OKRs: Duas formas de entender os Key-Results de um Objetivo

Impressionante como ainda existe confusão em como funcionam OKRs - Objectives and Key Results. E alguns dos defensores mais influentes da metodologia acabam aumentando a confusão em sua boa-vontade de disseminá-lo.

John Doerr, membro do conselho de administração do Google

Estava hoje lendo uma matéria da Fortune sobre John Doerr, um dinossauro do Vale do Silício que trabalhou na Intel e foi um dos primeiros membros do conselho de administração do Google, e a matéria explica que Objectivos são a meta (p.ex., aumentar o faturamento em 15%) e os Key-Results são, na palavra dele, "como você vai chegar lá", ou seja, o plano de ação.

Essa leitura sobre como funcionam OKRs está de certa forma alinhada com a visão do Andy Grove, que explica bem por alto o conceito em seu livro High Output Management, da década de 90, e também indica que os Key-Results são um plano para dar "ritmo" à execução ("how will I pace myself to see if I am getting there").

Portanto, se formos com Doerr e Grove, os Key-Results da nossa meta acima (aumentar o faturamento em 15%) poderiam ser coisas como:

  • Estudar o preço da concorrência até 12/4
  • Implementar um aumento de preços em todos os contratos até 31/4 de no mínimo 10% (ano contra ano)
  • Abrir um escritório de representação em Manaus até 31/5
  • Contratar 5 vendedores para a região Norte até 15/6

Ou seja, os Key-Results são basicamente um plano de ação cronológico que o dono da meta deve seguir para bate-la.

Google: Lazslo Bock, ex-VP de RH, e re:Work, iniciativa de propagação de boas práticas de RH

Após a publicação de alguns livros sobre sua cultura, como How Google Works, do ex-CEO Eric Schimidt, e Work Rules, do ex-VP de RH (ou People Operations, como eles chamam a área de RH do Google), a empresa californiana se tornou referência global em gestão de pessoas, a ponto de criar até um site para disseminar suas práticas - o re:Work.

A empresa é uma das mais famosas praticantes das OKRs, que lá foram introduzidas por Doerr, sobre o qual já falamos. Em seu site re:Work, essa mesma linha de pensamento das Key-Results como planos de ação. Abaixo, em tradução livre, o site diz que: 

 

Key results definem etapas mensuráveis que, se atingidas, vão diretamente avançar o objetivo.
— re:Work

Como você deve pensar sobre a relação entre Objetivos e Key-Results

Na nossa opinião, pensar em Key-Results como etapas de um projeto pode ser útil em alguns casos, mas sempre deve ser um recurso tratado como exceção.

A outra "escola de pensamento" nas OKRs que diz que os objetivos são metas aspiracionais e qualitativas, e os Key-Results são "como saberemos se atingimos essa meta" (ou seja, não 'como vamos chegar lá'). Nesse caso, nossa meta acima ficaria um pouco diferente. O objetivo seria algo como:

  • Aumentar o faturamento

E teríamos um ou alguns key-results que nos ajudariam a medir, quantitativamente, se chegamos lá:

  • Aumentar a receita contabilizada no ano corrente em 15% (ano contra ano)

A partir dessa meta, ou OKR (a soma de um Objetivo com n Key-Results), poderiam ser desdobradas medidas, ou seja, outros objetivos que dariam suporte a esse objetivo mãe, como:

  • Aumentar o preço médio cobrado, e/ou
  • Aumentar o volume vendido

Esses objetivos seriam alocados a outras pessoas ou times dentro da organização, e ainda no processo de planejamento, essas pessoas determinariam Key-Results para cada um deles, como por exemplo:

  • Subir o preço médio por unidade do produto A em 15% no ano, e/ou
  • Subir o volume de produto A vendido em 5% no ano, e assim por diante

Note que às vezes a medida de uma meta não é uma nova OKR baseada em métricas, como as acima. Pode ser que em algum momento do desdobramento do Objetivo "Aumentar o faturamento" um dos Objetivos seja um Projeto, como no exemplo acima, "Abrir o mercado Norte/Nordeste para os nossos produtos" (note que há uma relação clara de contribuição do Objetivo desdobrado, "abrir mercado", com o Objetivo mãe, "aumentar o faturamento", ainda que de maneira indireta). Nesse caso, poderíamos construir um projeto em formato de OKR, usando o objetivo do projeto como Objetivo, e os seus principais entregáveis (sempre que possível mensuráveis), como Key-Results:

Objetivo: Abrir o mercado Norte/Nordeste para os nossos produtos

Key-Results:

  1. Analisar os mercados Norte e Nordeste e decidir (entre as duas regiões) onde deve ser nosso primeiro escritório de representação até 15/4
  2. Abrir o escritório de representação em imóvel adequado até 31/4
  3. Definir territórios e plano de remuneração da equipe de vendas até 5/5
  4. Contratar 5 vendedores para trabalharem do escritório até 15/5
  5. Fechar R$ 100 mil de vendas para novos clientes a partir do escritório ainda no trimestre findo em 30/6

Quando usar OKRs de projeto?

Concluímos que muitos dos exemplos dados por Doerr, Google e Grove confundem os praticantes de OKR sobre KRs de métricas ("como vou saber se atingi o objetivo") e KRs de projeto ("o que tenho que fazer para atingir o objetivo" ou "etapas que me permitam saber se estou caminhando em direção ao meu objetivo"). 

OKRs de métrica, como vimos acima (o par de Objetivo "aumentar faturamento" e o Key-Result "Aumentar a receita contabilizada no ano corrente em 15% ano contra ano"), devem ser usados sempre que possível. Se um OKR de métrica pode ser desdobrado em outros OKRs de métrica, ele deve ser. No entanto, em algum momento os Key-Results devem se tornar ações (senão, nada será feito). Quando os Key-Results não podem ser mais desdobrados em métricas, eles devem se transformar em OKRs de Projeto, que serão executados por times sem alocação individual (no caso, por exemplo, de times multifuncionais de produto), ou com alocação individual (caso seja possível antever quem será responsável por cada ação). Idealmente, as OKRs de projeto devem ficar alocadas em nome dos donos do projeto, ou seja, das pessoas que são individualmente responsáveis pela sua realização.

Ajudou? Sei que o tema é bem cabeludo. Se você quiser aprender mais sobre o tema, leia: