¿Qué es?
La calibración es la penúltima fase de una evaluación de desempeño.
En ella, gestores (típicamente de un departamento o conjunto de departamentos relacionados) se reúnen para discutir el desempeño de sus liderados y llegar a un acuerdo sobre las evaluaciones de desempeño realizadas.
¿Para qué sirve?
Calibración sirve justamente para calibrar los punteros de los gestores. Los gestores pueden tener criterios o simplemente conjuntos de experiencias y formaciones que los hacen más o menos "mano de hierro" en sus evaluaciones. Las reuniones de calibración sirven justamente para que los gestores, bajo tutela del área de RR. HH., lleguen a pesos y medidas comunes de evaluación entre ellos.
La calibración de las evaluaciones de desempeño sirve para aumentar la precisión de las evaluaciones realizadas por los gestores. Tener seguridad de que esas evaluaciones son justas y precisas es críticamente importante. El proceso de calibración ayuda a garantizar que todos los colaboradores hayan sido evaluados dentro de los mismos criterios.
El proceso de calibración garantiza que:
- La evaluación de desempeño pasado del colaborador sea realizada de manera justa y objetiva con relación a otros colaboradores de función/cargo/departamentos similares;
- Gestores apliquen patrones y criterios similares para todos los colaboradores;
La discusión colectiva entre los gestores permite que ellos tengan nuevas ideas sobre el desempeño de sus liderados y para que reduzcan potenciales criterios que posean. La discusión entre pares (el gestor con otros gestores) trae transparencia al proceso, llamando atención a las tendencias de ese o de aquel gestor de evaluar sus colaboradores de manera muy compasiva o muy crítica. Los gestores se convierten en responsables, uno frente a los otros, por las evaluaciones de todos los colaboradores discutidos.
¿Cómo funciona?
Durante una reunión de calibración, los gestores discuten con hechos, ejemplos y datos sus visiones con relación a los liderados. Típicamente, algunas discusiones se dan de manera relativa. Una gestora (Gestora A), más mano de hierro, puede haber evaluado (Liderado A) cómo "Atiende a las Expectativas", mientras que otro gestor (Gestor B) evaluó su liderada (Liderada B) como "Arriba de las Expectativas". Sin embargo, Gestora A entiende que la Liderado A tiene un desempeño superior al de la Liderada B y una discusión con base en ejemplos, resultados y comportamientos sigue hasta que se llegue a un acuerdo.
Generalmente se busca en una misma reunión gestores de áreas correlatas. Por ejemplo, en una empresa cliente de Qulture.Rocks, las reuniones fueron separadas en RR. HH. y Financiero, Soporte, Tecnología y Estrategia y, por fin, Producto y Diseño.
Después de hecho un "corte" por área, se hace un corte por senioridad de los colaboradores a ser discutidos. En una empresa que posee cargos simples, los gerentes de las áreas de RR. HH. y Financiero pueden comenzar discutiendo las evaluaciones de los supervisores y analistas. Posteriormente, los directores discuten las evaluaciones del gerente y así va. La idea es que siempre salgan de la sala los colaboradores que serán activamente discutidos por sus gestores.
En un software de evaluación de desempeño como el de Qulture.Rocks, el RR. HH. puede dejar los grupos de calibración preconfigurados para que las discusiones puedan empezar a partir de un click. Llamamos eso de "segmentos de calibración".
En el ejemplo hipotético abajo, tendríamos un segmento de calibración con todos los supervisores de la empresa, que serían calibrados por los gerentes y otro comité con los cuatro gerentes de la empresa, que serían calibrados por los dos directores:
Cheklist de preparación de una reunión de calibración
Aquí van algunos puntos críticos que deberás garantizar si estás organizando una evaluación de desempeño:
- Marca las reuniones con bastante antelación y publica un cronograma con las fechas clave para todos los gestores;
- Comunica y entrena los gestores sobro lo que les es esperado en términos de participación y preparación previa;
- Maximiza la presencia personal de los gestores en las reuniones. Participaciones remotas (video o llamada) son bien peores y menos productivas;
- Garantiza que todos los gestores ya realizaron sus evaluaciones en el sistema de evaluación de desempeño para que estas puedan ser discutidas;
- Si es usada, con fines de guía, una distribución óptima de las evaluaciones (como una curva 20/70/10), ella debe ser comunicada a los gestores en el inicio del proceso de evaluación;
El área de RR. HH. debe tener datos y herramientas que ayuden a conducir las reuniones. Algunas sugerencias son promedios de las evaluaciones por cada gestor, que pueden acentuar diferencias de regla/criterios (por ejemplo, en el promedio la Gestora A evaluó a sus liderados peor que la Gestora B), además de promedios por comité siendo realizado (por ejemplo, un promedio de los gestores de las áreas de RR. HH. + Financiero con relación a los otros gestores de la empresa).
El efecto de los criterios cognitivas en la calibración
En Google, todos los participantes de una reunión de calibración reciben una hoja de papel listando y explicando los principales criterios que pueden afectar a nuestro juzgamiento en evaluaciones de desempeño. Esta ayuda es fundamental para aumentar la objetividad de las discusiones de calibración, según Laszlo Bock, ex-VP de People Operations de la empresa.
Criterios cognitivos son atajos que nuestros cerebros toman al hacer juzgamientos rápidos sobre nuestro ambiente. Ellos eran muy útiles cuando éramos seres semisalvajes y necesitábamos defendernos rápidamente de las amenazas de la naturaleza (¿ya percibiste como nuestro cuerpo reacciona rápidamente a un susto? ¿Ya notaste como la adrenalina, que sirve para prepararnos para una eventual huida, es descargada en un microsegundo? Así es). Sin embargo, esas reacciones dejaron de ser útiles actualmente, pues molestan nuestros juzgamientos racionales. Por eso, es fundamental conocerlas y tener consciencia de sus efectos.
Algunos de los principales criterios cognitivos son:
Criterio de tiempo
- Error: tendemos a recordarnos solo de aquellos que está fresco en nuestra memoria.
- Antídoto: forzarse a pensar en evidencias de todo el período.
Efecto "halo" o "horns"
- Error: tendemos a ignorar evidencias en contrario cuando tenemos la memoria marcada por cosas buenas o malas que hizo alguien.
- Antídoto: pensar si la evidencia no apunta a una inversión de tendencia.
Error fundamental de atribución
- Error: tendemos a atribuir resultados (o la falta de resultados) a la capacidad o esfuerzo de una persona, cuando muchas veces esos resultados fueron determinados por cuestiones exteriores.
- Antídoto: cuestionar si los resultados fueron realmente producidos por la persona (si hay relación de causa y efecto).
Criterio de confirmación
- Error: buscamos filtrar y "encontrar" evidencias que confirmen nuestros prejuicios (escuchar sólo lo que queremos).
- Antídoto: preguntarse ¿cuál es mi prejuicio acá? ¿Qué quiero confirmar inconscientemente?
En el video abajo, que viene siendo usado por algunos de nuestros clientes como apertura de reuniones de calibración, vea una introducción sobre los principales criterios, muy parecida con la que es distribuida en Google:
¿Qué no es la calibración de desempeño?
La calibración de evaluaciones de desempeño - lo que discutimos hasta acá - no debe ser confundida con una reunión de planeamiento de sucesión, que es llamada por ahí de Ajedrez de Gente. Además, un gran riesgo del proceso de calibración es que no haya claridad de lo que está siendo - y de lo que no está siendo - discutido allí.
La reunión de ajedrez de gente tiene el propósito de discutir quién será ascendido para cual cargo, definir quién está más o menos listo para asumir más responsabilidades, quién es el sucesor natural del cargo A o B y así consecutivamente. En esas reuniones de planeamiento de sucesión, habrá de llevarse en consideración muchos aspectos más completos que sólo las evaluaciones de desempeño, como el potencial del colaborador, su disposición de reubicación, sus ganas de asumir nuevos desafíos, la existencia de un sucesor para él, entre otros factores.
Ya en la calibración de desempeño se discute sólo los criterios siendo evaluados en la evaluación, que generalmente son alguna variación de resultados, en un eje, y comportamientos, en otro eje.
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