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¿Cómo hacer una reunión 1-on-1 (one-on-one) y por qué?

Edoarda Malzoni

one-on-one

Atascados en los problemas cotidianos, muchos gestores son negligentes con una importante herramienta de gestión de personas: las reuniones 1:1 (one-on-one), reunión periódica entre gestor y su liderado. Aquí vamos a utilizar el término 1:1. Sin embargo, también se puede decir one-on-one, one-to-one, persona a persona, entre otros.

En este contenido, entienda de forma más detallada por qué son importantes, con qué frecuencia realizarlas, además de entender cómo aprovecharlas al máximo. ¡Buena lectura!

¿Por qué 1:1 son importantes?

En su libro The Hard Thing About Hard Things, el fundador de Netscape, Opsware y A16Z, Ben Horowitz, cita la anécdota que él, como CEO de Opsware, casi despidió un VP por falta de 1:1 con el equipo, pues cree que las reuniones son un factor crucial en la construcción de culturas organizacionales sólidas.

“En la ausencia de una arquitectura de comunicación bien proyectada, informaciones e ideas irán estancar y tu empresa irá degenerarse y transformarse en un mal lugar para trabajar (si no hay 1:1)”, dice Horowitz en el libro.

Horowitz cree que una de las grandes ventajas de un hábito sólido de 1:1 en una empresa es un flujo de informaciones organizacionales más vigoroso desde abajo hacia arriba. Él cree que ciertas informaciones acaban que solo son transmitidas en un ambiente seguro y privado entre el gestor y su liderado. Y cuando las informaciones, principalmente problemas y riesgos, suben libremente, la empresa tiene la oportunidad de tener la iniciativa en la respuesta a esos problemas.

El impacto de las 1:1 para el colaborador

Pero las 1:1 no traen beneficios solo a las empresas. Las 1:1 tienen un impacto enorme en la vida de un colaborador. En primer lugar, la expresiva mayoría de los colaboradores se siente poco escuchada. Siente todavía que recibe poco direccionamiento y poco feedback.

En el libro First, Break All The Rules, de Gallup, autoridad mundial en engagement, los autores citan algunos temas que son fundamentales para una fuerza de trabajo enganchada. Entre ellas, se destaca:

  • la sensación, por parte del colaborador, de que alguien se preocupa con él en el nivel persona;
  • de que alguien se preocupa con él en términos de desarrollo y carrera;
  • de que él es escuchado en el ambiente profesional.

Todos estos factores son resueltos con 1:1 frecuentes. Por lo tanto, en resumen, las ventajas de las 1:1 son:

  • mejor flujo de informaciones en la empresa desde abajo hacia arriba (ebullición), lo que posibilita reacciones y decisiones más rápidas y preventivas;
  • mejor enganche de los colaboradores por intermedio de feedback, direccionamiento y desarrollo de carrera;
  • más confianza en la relación entre gestor y liderado.

¿Con qué frecuencia realizar 1:1?

1:1 deben ser frecuentes: algún tipo de conversa 1:1 tiene que ser hecha por lo menos quincenalmente entre el gestor y cada uno de sus liderados. Por supuesto no serán tratados los mismos temas en todas las reuniones: gestión y prioridades son temas mucho más frecuentes qué perspectivas de carrera y coaching. Gestor y liderado deben tener la sensibilidad en definir esa cadencia de asuntos.

“Al conducir reuniones frecuentes con su liderado, el gestor es todavía capaz de entender cuáles dificultades él puede estar enfrentando, definir un plan de acción para ayudarlo y potenciar sus resultados con la transferencia de experiencia.”

Una excelente práctica es evitar al máximo cancelar la 1:1. Gestor y liderado deben tener ese momento en la agenda como “sagrado”, cancelando solo si algo muy importante pasara. Aun así, si es necesario cancelar una 1:1, es importante que la nueva fecha/hora sea arreglada inmediatamente, en el acto de la cancelación.

Además de eso, Andy Grove recomienda que gestor y liderado solo den su 1:1 por terminada si ya hay una fecha para la próxima (caso la fecha no sea fija en las agendas de los dos).

¿Cómo aprovechar al máximo la reunión 1:1?

Entonces ¿cómo hacer que la 1:1 valga la pena y traiga beneficios para colaboradores, gestores y empresas? Esa reunión es una herramienta flexible y puede ser utilizada para resolver diferentes problemas. Es necesario, por lo tanto, entender cómo adaptarla al perfil de cada profesional y cuáles asuntos deberán ser tratados en aquel encuentro.

Según Grove, una de las claves del proceso es que el encuentro sea visto – y practicado – como una reunión del liderado. Él tiene la responsabilidad de prepararse para el momento. Hasta porque si un liderado gasta 1 hora para prepararse para su 1:1, el gestor gastaría ese tanto para cada uno de sus liderados si tuviera que prepararse para sus 1:1 con cada liderado.

Esa práctica puede ser reforzada, como veremos más adelante, pidiéndole que el liderado circule una pauta sugerida de la reunión de antemano.

Para colaboradores con menos experiencia

Para colaboradores con menor grado de madurez para autogestión, la reunión servirá como una forma del gestor acompañarlo más de cerca, saber de forma más detallada aquello que viene siendo hecho y planear las próximas tareas. Por lo tanto, más tiempo es gasto con tareas y planeamiento de esfuerzo del cotidiano. Sin embargo, no es menos importante que sean abordados los otros temas que hablamos arriba.

Para colaboradores con más experiencia

Ya para liderados con perfil senior y mayor poder de organización, el gestor debe gastar mucho menos tiempo con planeamiento y acompañamiento de entregas. En esos casos, las 1:1 pueden ser incluso menos frecuentes y tratar más de asuntos más profundos y conversaciones más estructuradas, como aspectos de la vida personal, ambiciones profesionales y carrera.

De cualquier modo, la reunión 1:1 debe ser entendida como un momento para el colaborador. Por lo tanto, los gestores deben oír mucho más que hablar. Es aconsejable que el liderado hable tres veces, como mínimo, a más que su supervisor.

¿Cómo ayudar a la apertura de su liderado?

Para que el colaborador sienta libertad para exponer opiniones sin el miedo de ser mal interpretado, el gestor puede adoptar dos estrategias. Jamás debe ser quebrado el ciclo de confianza con el colaborador. Caso se sienta saboteado al abrirse, el intercambio de informaciones estará comprometida y perjudicará el andamiento de cualesquier futuras reuniones. Así, debe ser adoptada una postura que imponga juzgamientos.

Otra alternativa para dejar al colaborador tranquilo está en conformidad con que el líder se utilice como ejemplo, con una demostración de vulnerabilidad. Al exponer cuáles son sus pretensiones profesionales o hablar de los propios defectos, el gestor crea una sensación de confianza y abre un espacio de comodidad para la exposición de preocupaciones, ansiedades y críticas.

Entienda como Wavy se destacó con la práctica de 1:1:

¿Cómo estructurar tus 1:1?

Líder necesita escuchar al liderado

Aunque la reunión 1:1 presente un gran abanico de asuntos a ser abordados, el gestor no debe perder el enfoque en escuchar al colaborador. Caso el encuentro sea dedicado a solo tratar de asuntos que son del interés del supervisor, un aspecto importante de esas reuniones será descuidado: la oportunidad del colaborador hablar sobre sí y exponer su opinión sobre el trabajo y la empresa.

Dejar que el colaborador tenga el control de la 1:1 es un importante paso para tornarla aún más provechosa.

Pauta previa de la reunión

El gestor puede solicitar que sea elaborada una pauta previa de la reunión. Eso puede hacer con que él cancele el encuentro caso se sienta que hay algo de útil para ser abordado y, así, sentirse comandante del proceso.

Sin embargo, caso esa cancelación sea frecuente, es una señal que la 1:1 no está siendo provechosa. Eso puede suceder cuando el colaborador evalúa que su supervisor no añade conocimiento o informaciones útiles en las reuniones.

La sugerencia de una pauta previa puede partir también del departamento de RR. HH. Esa es una alternativa para empresas con líderes muy jóvenes, sin herramientas y experiencias necesarias para conducir de forma provechosa una reunión 1:1. No obstante, es importante que sea mantenida la flexibilidad para el liderado y gestor sugerir asuntos a ser abordados.

Apuntes de los puntos principales

A lo largo de la reunión, gestor y liderado deben apuntar los puntos principales de la conversación, para producir un seguimiento y establecer metas a cumplir hasta la próxima 1:1. Esas tareas deben ser establecidas tanto para el gestor como para el colaborador. Si el supervisor se comprometió a auxiliar en el plan de carrera, por ejemplo, es necesario que él establezca la forma como irá colaborar efectivamente con el liderado. La fecha del próximo encuentro también ya debe ser establecida, para evitar desencuentros.

Frecuencia de las reuniones

La frecuencia de reuniones debe seguir el sentido común Algunas empresas adoptan reuniones semanales en grupo, lo que disminuye la necesidad de ser hecha 1:1 con cada profesional del equipo semanalmente. Pero esos encuentros personales entre supervisor y colaborador deben ocurrir al menos una vez por mes.

¿Cómo las 1:1 forman el eje central de la gestión de empresas como GE y Suzano?

Al percibir cómo los encuentros periódicos entre supervisores y liderados presentan beneficios para el trabajo, grandes empresas vienen transformando sus herramientas de gestión de desempeño. Las reuniones 1:1 influenciaron la forma como gigantes como GE y Suzano Papel e Celulose pusieron sus tradicionales procesos de gestión de desempeño de punta cabeza.

En ambas empresas la evaluación de desempeño anual está siendo sustituida por una cadencia de reuniones 1:1 desparramadas durante el año, con temas sugeridos, pero no obligatorios, como desempeño, cultura, desarrollo, carrera y remuneración.

En las dos empresas, el proceso es sostenido por la convicción de que es necesario hacer más ágil, más centrado y enfocado en el desenvolvimiento para prosperar en el nuevo mundo de innovación continua, disrupciones imprevisibles y una fuerza de trabajo cada vez más joven.

Otro factor común entre las dos empresas es el uso de herramientas de feedback continuo entre colaboradores para soportar ese desarrollo, un proceso en el cual el líder cada vez más se posiciona como coach y facilitador y menos como jefe.

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