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Evaluación de desempeño: que es y cómo funciona

Edoarda Malzoni

evaluacion del desempeno

La evaluación de desempeño es una evaluación estructurada de desempeño individual de un empleado en un dado período de tiempo, cuyo objetivo es mejorar el desempeño de la empresa por intermedio de la mejoría del desempeño de los colaboradores.

La evaluación de desempeño es el auge de un ciclo bien estructurado de gestión de desempeño – y la gestión de desempeño es un proceso sistemático de mejoría del desempeño de una organización por intermedio de la mejoría en el desempeño de sus equipos y personas. 

Pero estructurar una evaluación de desempeño eficiente y que produzca los resultados deseados (o sea, que haga la empresa mejorar) es una vía llena de bifurcaciones y trampas. 

En este artículo, vas a ver un poco de los fundamentos y de las principales elecciones del proceso. ¡Fíjate!

La relación entre gestión de desempeño y análisis de desempeño

La gestión de desempeño es un proceso que se da en ciclos: empiezan con el establecimiento de expectativas de desempeño (que son metas, indicadores, competencias y comportamientos) y terminan con la evaluación de ese desempeño y con el subsecuente inicio de un nuevo ciclo. 

La evaluación de desempeño es el cierre del ciclo de gestión de desempeño, donde se pretende medir y evaluar el desempeño del colaborador con relación a las expectativas establecidas en el comienzo del ciclo.

El contexto de la evaluación de desempeño 

La literatura de la psicología organizacional/industrial dedica mucho de su esfuerzo al estudio de la evaluación de desempeño. Gran parte de la literatura está enfocada en cómo estructurar cuestionarios de evaluación de desempeño que:

  •  aumenten la satisfacción con el proceso;
  •  mejoren la percepción de justicia del proceso;  
  • aumenten la precisión del proceso.

Además de eso, la literatura tradicional trata casi exclusivamente del desempeño bajo su aspecto individual. Sin embargo, hoy en día hay diversas ocupaciones y áreas de actuación dentro de las organizaciones, en que la medida del desempeño individual del colaborador es mucho más difícil y, por veces, indeseada como en los casos de las empresas que se organizan en equipos ágiles, como Spotify.

El “desempeño” en la evaluación de desempeño

La expresiva mayoría de los especialistas divide el desempeño de un profesional en dos grandes dimensiones:

  • resultados (outcomes)
  • comportamientos (behaviors);

Una forma fácil de entender la diferencia entre resultados y comportamientos es pensar que resultados son “qué” produce el colaborador (o sea, los resultados que alcanza) y los comportamientos son “como” el colaborador produce esos resultados.

Las dos dimensiones del desempeño son importantes, pues forman el eje del ciclo de gestión de desempeño — que vamos a discutir más adelante — y son como la expresiva mayoría de las evaluaciones de desempeño están organizadas.

El ciclo de gestión de desempeño está formado por dos fases: definición de expectativas y evaluación del desempeño con relación a las expectativas definidas.

La evaluación de desempeño tiene como objetivos principales:

  • Medir el desempeño del colaborador, para fines de tomada de decisiones;
  • Fornecer insumos para que el colaborador se desarrolle, o sea, mejore su desempeño en el próximo ciclo.

La estructura de una evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño generalmente es compuesta por una serie de encuestas. En ellas habrá preguntas a ser respondidas por uno o varios evaluadores a respeto de un evaluado, tratando de aspectos relacionados a las dos dimensiones del desempeño que discutimos: los comportamientos (“cómo”) y los resultados (“qué”).

La historia de los comportamientos en la evaluación de desempeño

Los comportamientos, que forman una de las dos dimensiones del desempeño, son evaluados en una porción de la evaluación de desempeño que es comúnmente llamada de “evaluación por capacidades”.

El uso de las capacidades y comportamientos en la gestión de desempeño ganó fuerza en las décadas de 1970 y 1980, cuando las empresas venían de algunos años de un enorme enfoque en el uso de metas y objetivos como medida única de desempeño.

El uso de las metas (como veremos más adelante) nació con la moda del (Management by Objectives) o por gestión por objetivos. Pero en algún momento, los psicólogos organizacionales (los teóricos) y los departamentos de recursos humanos (las prácticas) sintieron falta de algún componente comportamental que mediera cómo las personas tenían alcanzado los resultados determinados en los MBOs – en especial, si los resultados tengan sido atingidos de manera ética, colaborativa y alineada con la cultura de la empresa.

Así nació el uso de capacidades y comportamientos, que ya eran ampliamente usados en el análisis de cargos y ocupaciones, para fines de gestión de desempeño.

Los comportamientos hoy

En las evaluaciones de desempeño modernas, generalmente hay un componente de la evaluación que trata de “capacidades” y otro que trata de “resultados”.

Aquí, vamos a usar los términos “capacidades” y “comportamientos” de manera intercambiable.

Los comportamientos son generalmente evaluados uno por vez y pueden ser agrupados con base en temáticas comunes.

En algunas empresas, una composición es hecha entre comportamientos derivados de los valores, de competencias críticas y funcionales del cargo. En otras, que optan por la simplicidad, es hecha solo la evaluación de las competencias críticas.

La escala en la evaluación de desempeño

Otro punto de definición de la evaluación de desempeño, principalmente en su componente de comportamientos, es la escala de evaluación a ser usada.

La escala tiene tres grandes variables a ser definidas:

  • la escala para usar;
  • el rótulo de cada una de las opciones de la escala;
  • el uso de reglas de comportamientos ancladas en comportamientos.

Algunas empresas discuten los méritos de una escala par (por ejemplo, de 4 opciones), pues en una escala de número par no hay “zona media”, como siendo forma de evitar la tendencia central de las evaluaciones — que lleva la mayoría de los evaluadores a elegir opciones medianas en sus evaluaciones.

Por lo tanto, la primera decisión es definir si habrá un número par o impar de opciones en la escala. Otras empresas discuten los méritos de escalas con más opciones vis-a-vis escalas con menos opciones. El argumento del uso de escalas mayores, como la de 5 opciones, es convertir las evaluaciones más precisas a medida en que cada evaluador puede ser más preciso en la diferenciación de sus evaluaciones.

Rótulo de la escala

El segundo aspecto importante es el rótulo de las opciones elegidas. En algunos casos, las empresas optan por dejar las opciones con rótulos numéricos (por ejemplo 1, 2, 3, 4 y 5).

Otras empresas optan por sustituir los números por una escala de conceptos (por ejemplo, “muy abajo de lo esperado”, “debajo de lo esperado”, “dentro de lo esperado”, “arriba de lo esperado” y “muy arriba de lo esperado”). Algunas empresas, todavía, optan por mantener números y conceptos lado a lado.

Este aspecto nos lleva a un tercer rol de opciones, relacionado al tipo de la escala elegida. Hay dos grandes tipos de escalas: las escalas relativas y las escalas absolutas.

Las escalas relativas piden una evaluación del evaluado de manera relativa a algo. Puede ser, por ejemplo, de manera relativa a lo que es esperado del cargo (lo que nos parece bastante eficiente), bien como puede ser de manera relativa a sus pares – o sea, el evaluador evalúa la posición relativa de desempeño del evaluado con relación al grupo (lo que nos parece bien menos eficiente como rótulo de escala de evaluación).

Las escalas absolutas, sin embargo, piden que el evaluador evalúe el evaluado de manera absoluta, sin relación con lo que es esperado o con otros evaluados. Es el caso de la escala “malo”, “mediano” y “bueno”.

Escalas ancladas

Empresas más sofisticadas pueden hacer el uso de Escalas de Evaluación Ancladas en Comportamientos (o BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada más son que descripciones de los comportamientos observables en cada una de las notas/conceptos de la escala de evaluación.

Sería como, en el caso arriba, usar la descripción “Piensa como dueño en todas las situaciones, definiendo estrategias, concretizando todas las iniciativas y considerando todos los riesgos y amenazas posibles” junto a la nota 5 del comportamiento “Piensa como dueño”.

Reglas de comportamiento pueden aumentar la precisión de las evaluaciones siendo hechas, pero son muy difíciles de ser hechas sin una dedicación de tiempo enorme y el auxilio de psicólogos especializados.

Los resultados de la Evaluación de Desempeño

Los resultados son la dimensión del desempeño más polémica de ser evaluada. De manera más simple, caso la empresa esté en una etapa más básica de madurez de su proceso de evaluación, el evaluador puede evaluar las responsabilidades y actividades delimitadas en el job description en una dada escala de evaluación.

Así, un analista financiero podría ser evaluado en “Producir los informes de posición de caja sin errores y de manera puntual” en una escala de 5 opciones, que evalúen su desempeño con relación a lo que es esperado de su cargo. En ese caso, la porción “resultados” de la evaluación de desempeño acaba pareciéndose mucho con la porción de “comportamientos” o “capacidades”.

En los casos donde las responsabilidades del colaborador son medidas por indicadores (en el caso anterior, por ejemplo, con relación a la cantidad y la calidad de los informes producidos), esos indicadores acaban por servir de aproximación del desempeño del colaborador y siendo usados en esta porción de la evaluación.

Muchas empresas, sin embargo, acaban simplificando el proceso de evaluación de desempeño en una sola sección compuesta por capacidades y comportamientos, sin una distinción entre lo que es “resultado” y lo que es “comportamiento”. Para estas empresas, muchas veces falta la madurez gerencial para que haya indicadores (y principalmente la infraestructura de mediación necesaria para producir esos indicadores) suficientes para alimentar el proceso de gestión de desempeño.

Tips para iniciar un proceso de evaluación de desempeño

Si tu empresa nunca pasó por algún proceso de evaluación de desempeño, es razonable pensar que podemos suponer algunas cosas acerca suyo:

  • los empleados tienen baja madurez: liderados tienen baja madurez profesional y los líderes tienen, muy probablemente, baja madurez como gestores de personas;
  • la empresa tiene baja madurez: hay poca cultura de medida de resultados, que se observa a través de KPIs bien definidos por área, gestión clara, procesos de gestión cadenciosos (como reuniones de planeamientos semanal y reuniones mensuales de resultado);
  • La empresa no tiene (o lo tiene desde hace poco) un programa de cargos y sueldos o capacidades corporativas bien definidas.

También se puede suponer que lo que necesitas ahora es de desarrollo de desempeño. En ese sentido, es necesario tener charlas claras y directas sobre desempeño — que generen feedbacks y feedforwards claros y factibles — buscando los beneficios siguientes:

  • “la empresa” (el conjunto mágico de sus personas) entender gradualmente lo que es esperado de cada uno;
  • crear una cultura de desarrollo;
  • mejorar su desempeño por intermedio de la mejora de la performance de las personas.

O sea, insumos para decisiones como bonus, promociones y plan de carrera son absolutamente secundarios en esa fase incipiente de la gestión de desempeño.

Así siendo, tiene poco sentido empezar a hacer una evaluación de desempeño con algo complejo. Y entendemos por complejo prácticamente todo que no sea algunas pocas preguntas de texto.

El modelo sugerido por Qulture.Rocks

Lo que sugerimos en esa etapa es empezar a hacer su evaluación de desempeño con un conjunto de 3 preguntas que cada gestor debe responder para sus liderados. Llamamos ese proceso de checkin de desempeño.

Evaluación del gestor/de la gestora

¿En que el liderado puede mejorar (resultados y comportamientos)?

En esa pregunta, el gestor debe hacer un análisis de lo que no va bien, cómo eso está impactando negativamente el liderado, el equipo y la empresa, sugiriendo cambios claros y objetivos (que pueden ser transformadas en planes de acción) que el liderado debe adoptar para revertir el cuadro. Por lo tanto, recuérdate: la respuesta de esa pregunta tiene tres partes

1. ¿Qué no anda bien?

¿Cómo eso impacta negativamente al liderado, al equipo y a la empresa? ¿Cómo mejorar en la práctica?

2. ¿En qué el liderado está yendo bien (resultados y comportamientos)?

Acá se pasa de manera análoga a la pregunta 1. Lo que cambia es que el gestor debe identificar los puntos que están yendo bien:

  • ¿Cómo eso impacta positivamente al liderado, al equipo y a la empresa?
  • ¿Cómo continuar yendo bien en esa actividad/área/entrega o cómo potenciar los resultados de esa “fuerza” por intermedio de consultorías con otros empleados?

3. ¿Cuáles deben ser las prioridades para los próximos X meses (entregas, resultados y desarrollo del empleado)?

En esa pregunta, líder y liderado definen grandes prioridades para el próximo ciclo de trabajo. Si la empresa trabaja con OKRs (objetivos y resultados llave) o metas, mucho de esa discusión rodea cuáles deben ser las metas del liderado. Si no hay práctica formal, el gestor debe apuntar áreas prioritarias de enfoque o proyectos y entregas que el liderado deba realizar para que la empresa llegue más cerca de sus metas o de su misión.

En el aspecto comportamental, deben ser identificadas una o dos áreas de enfoque en las que el liderado deba enfocar sus esfuerzos de desarrollo (probablemente uno o dos temas identificados en la pregunta 1, “puede mejorar”). Algo como el MVP de un Plan de Desarrollo Individual.

Autoevaluación (opcional)

Una posibilidad adicional a las tres preguntas anteriores es algún tipo de autoevaluación que traiga más reflexión y autoconocimiento al liderado en el proceso. Esta es la única motivación válida para que la empresa incluya algún tipo de autoevaluación en el proceso. En nuestra visión, las preguntas de la autoevaluación serían muy parecidas con las preguntas de la evaluación del gestor:

1. ¿Cuáles fueron los principales resultados conseguidos y entregas realizadas en los últimos X meses?

Acá cabe una retrospectiva de los últimos X meses (donde X es el período de tiempo comprendido entre las evaluaciones de desempeño), en las que el funcionario debe discutir los resultados que consiguió y los esfuerzos que tuvo para conseguirlos.

Resultados son impactos prácticos en KPIs (ventas, tasas, indicadores, etc.) y entregas de proyectos (implementaciones, estudios, etc.). Debe ser incentivada una discusión de Mission-2-Metrics: como el liderado entiende que ayudó a la empresa a llegar más cerca de sus metas y de su misión con sus esfuerzos y resultados individuales.

2. ¿En qué el liderado/tú puedes mejorar (resultados y comportamientos)?

La misma estructura de respuesta de las preguntas 1 y 2 del gestor debe ser aplicada.

3. ¿En qué el liderado/tú está yendo bien (resultados y comportamientos)?

Ídem.

Ahora que discutimos como creemos que debe ser la evaluación de desempeño, vamos a las FAQs relacionadas a nuestra sugerencia.

LEA MÁS: TU EMPRESA NO SABE EVALUAR HABILIDADES

¿CUAL ES EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

No hay ninguna “nota”.

No hay notas. Vaya digiriendo.

En primer lugar, piense bien: ¿tú realmente necesitas notas o conceptos? Cualquier tentativa de hacer la evaluación de desempeño más cuantitativa se basa en la necesidad de diferenciar los empleados uno de los otros. Diferenciación sirve para tomar decisiones: quién debe ser promovido, quién debe recibir aumentos, quién debe recibir bonus, etc.

Si tu empresa no tiene un programa de bonus o si es pequeña (menos de 500 empleados), o si tiene pocos cupos o pocos candidatos internos para los cupos que se abren todo ciclo, no necesitas de un proceso estructurado de diferenciación. Los gestores, los ejecutivos y los RR. HH. saben quién está preparado o quien viene performando lo suficiente para las pocas decisiones de gestión a ser tomada.

En segundo lugar, tu impresión de que las notas convierten la evaluación de desempeño menos subjetiva es solo eso: una impresión y, además, una impresión bien subjetiva. ¿Quieres un ejemplo? “Evalúe de 1 a 5, siendo 1 poco y 5 mucho, cuan subjetiva te parece una evaluación sin notas…”Dudas comunes sobre evaluación de desempeño

¡Fíjate en las principales dudas relacionadas a la evaluación de desempeño!

¿Con qué frecuencia debo hacer la evaluación de desempeño?

Según Jeff Immelt, CEO de GE desde 2001, “en la actualidad, hacer cualquier cosa una vez por año no tiene sentido. Es simplemente bizarro”. Al menos que trabajes en una repartición pública de las más paradas, un año es mucho tiempo para cualquier proceso.

Aún más con una fuerza de trabajo joven, compuesta cada vez más por millennials, un año es tiempo para que tu empleado muera de ansiedad.

Así, nuestra sugerencia es que para empezar a hacer la evaluación de desempeño hagas el ciclo (que sugerimos ser llamado de checkin de desempeño) por lo menos 4 veces al año. Dependiendo de la edad de tu empresa (cuanto más joven, más frecuente) o demografía promedia de los empleados (cuanto más jóvenes, más frecuente), un ciclo más corto puede ser incluso mejor.

¿Quién debe evaluar a quién?

Para empezar, los gestores evalúan liderados. Si estás inspirado(a), deja que tus empleados se autoevalúan. Eso aumenta sus grados de autoconocimiento.

Pares deben dar feedbacks para pares, pero espere un poco para inserir esos componentes de feedback 360 grados en tu proceso de gestión de desempeño: él puede, y debe, quedar para después, solo viniendo después que el proceso básico esté bien establecido y maduro.

¿Y los valores de la cultura de la organización?

En un lugar muy simple: pida a tus líderes que lleven en consideración los valores y comportamientos de tu cultura cuando hagan las preguntas de “yendo bien” y “puede mejorar”. Pida que identifiquen ejemplos de situaciones en que ellos representan – o deberían haber representado – los valores e ideas de cómo pueden hacerlo con más frecuencia e intensidad.

Nuestra intención acá fue ayudarte a saber cómo empieza a hacer evaluación de desempeño. ¡Esperamos haber ayudado!

Calibración de los resultados

Una etapa muy importante de un proceso de evaluación de desempeño es la calibración de sus resultados.

Objetivos de la calibración de los resultados

La calibración de los resultados es una serie de discusiones entre los evaluadores y que tiene como objetivo tornar las evaluaciones más precisas. En muchas empresas, la calibración es una reunión en que los gestores discuten las evaluaciones que hicieron de sus liderados unos con los otros, de modo que sean traídas a discusión eventuales disconformidades en los criterios de evaluación usados.

Al compararse “en vivo” las evaluaciones hechas por diferentes gestores sobre sus liderados, pueden quedar muy evidentes eventuales injusticias cometidas, como algún gestor que tiende a ser más “bueno” con su equipo, mientras otro tiende a ser más exigente con la suya.

Resultados de las evaluaciones

En algunas empresas los resultados de las evaluaciones son puestos en algún tipo de “curva” que muestra cual el porcentaje de los evaluados recibió cada franja de notas y conceptos. Por ejemplo, en esa hora pueden ser identificadas alocuciones excesivas de evaluados en la “parte directa” de la curva, de alto desempeño y que puede no necesariamente reflejar la realidad, principalmente cuando se considera una escala de evaluación relativa a lo que se es esperado del cargo.

Es muy improbable que una empresa tenga, por ejemplo, más del 50% de sus colaboradores desempeñados “arriba” o “muy arriba” que lo esperado para sus respectivos cargos.

En ese espíritu, algunas empresas optan por “forzar la curva!”, o sea, obligar que la distribución de notas y conceptos de una evaluación de desempeño tenga un cierto formato estadístico.

Estudio de Caso: GE

Este concepto nació en GE, bajo el liderazgo de Jack Welch, donde se utiliza la curva 70/20/10. En ella, solo el 20% de la organización pueden ser colaboradores de alta performance en un dado año. En el otro extremo, el 10% de los colaboradores necesitan ser clasificados en la porción de peor performance y los 70% remanescentes quedan en el “meollo”.

En esos casos, lo común es que sea hecho un ranking de todos los evaluados del proceso de acuerdo con sus conceptos o evaluaciones. Hecho el ranking, si la curva forzada dice que solo el 10% de los evaluados pueden tener concepto máximo, hace con que los 10% primeros del ranking (por ejemplo, los 20 primeros en una empresa con 200 colaboradores) reciban su concepto máximo y así consecutivamente hasta los últimos.

La curva forzada

La curva forzada es una gran fuente de discusiones acaloradas y de posibles injusticias, justamente por forzar a que los colaboradores de una empresa obedezcan a una distribución obligatoria de desempeño. Eso hace que se genere diferenciación donde no hay necesariamente diferencias de desempeño.

De esa forma, el uso de la curva forzada está cayendo bastante entre organizaciones y áreas de recursos humanos. Sin embargo, su uso todavía puede ser útil en casos de giros y cambios culturales, en que puede ser importante realizar el corte de una gran parte de los colaboradores con peor desempeño de una empresa.

El producto de esos ejercicios de calibración es la eventual revisión de las notas y conceptos evaluados que sean “descalibrados”, para que los resultados de la evaluación sean los más justos y precisos cuanto posible.

Estudio de Caso: Ambev.

Algunas empresas, como Ambev, conducen la evaluación de resultados de forma totalmente independiente de la porción de capacidades y comportamientos. Allá, las evaluaciones de resultados son realizadas en el final del año y tienen como principal producto el pago de remuneración variable — en la forma de bonus — a los colaboradores.

Las evaluaciones de capacidades, por otro lado, son realizadas en mayo, y sirven de insumo para las discusiones de planeamiento de sucesión y promociones (verticales y laterales) de la empresa.

Aun hablando de Ambev, la porción de “resultados” realizada en el final del año es absolutamente objetiva y matemática: si un colaborador de la empresa atingir el 90% de su meta de market share, por ejemplo, él tiene un desempeño equivalente al 90% en aquel criterio/meta. Vale resaltar que pueden ser definidos disparadores y aceleradores de desempeño en metas, que definan, por ejemplo, que debajo de un cierto piso de market share el colaborador tiene el 0% de desempeño, y arriba de un cierto techo, tiene un 120% de desempeño.

Ventajas del modelo Ambev

La ventaja de este modelo es que en él las reglas son extremadamente claras y hay poco espacio para favoritismo y vieses cognitivos en la definición de la remuneración variable.

La gran ventaja del uso de las metas en la evaluación de los resultados de un colaborador está, de un lado, en la intuitiva conexión entre las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, derivada del desdoble de esas metas y, por otro, en la adopción de criterios más objetivos de evaluación, menos sujetos, por lo tanto, a vías cognitivas, preferencias personales e injusticias que puedan molestar la precisión de los evaluadores.

Desventajes del modelo Ambev

Puede ser injusta con el colaborador

Por otro lado, esa relación directa y matemática puede ser extremadamente objetiva, pero muchas veces injusta con el colaborador y sus colegas.

A saber: podemos pensar en un colaborador de la empresa que alcanza su meta y tiene alto desempeño en la evaluación, pero que para alcanzar tal meta tuvo que ser negligente con algún aspecto importante del negocio de la empresa.

La sustentabilidad a largo plazo de la marca, por ejemplo: imagine un empleado que vende sus productos sin lucro para alcanzar su meta de market share, minando así, la posición de caja y de resultado de la empresa. O, todavía, un colaborador que tenía una meta que dejó de ser relevante (debido a un cambio estratégico), lo que lleva al colaborador a salir perjudicado.

Metas iguales, dificultades diferentes en la práctica

Otro riesgo de la conexión directa entre metas y desempeño es que las metas pueden parecer iguales pero tener dificultades extremadamente diferentes en la práctica.

Considere, por ejemplo, dos vendedores que tengan cantidades de ventas iguales, de $100 mil en un dado ciclo. Por otro lado, considere que en el medio del ciclo el abanico de clientes de uno de ellos entra en una severa recesión causada por aspectos macroeconómicos, que acaban diferentemente, por favorecer el abanico de clientes del segundo vendedor.

Ahora imagina que ambos entreguen sus ventas de $100 mil al final del ciclo. ¿Quién tuvo mejor desempeño? Por esos y otros motivos, muchas veces se hace ventajoso agregar un aspecto de juzgamiento del gestor en la evaluación, para que sean compensadas y evaluadas las potenciales injusticias y desvíos de comportamiento/fin.

Para que se resuelvan casos como esos, en diversas empresas es usado el juzgamiento del gestor para definir si la meta fue debidamente alcanzada de hecho. Se pierde un poco de objetividad numérica, pero se gana precisión y justicia en la evaluación cuando los gestores son bien entrenados, tienen las motivaciones ciertas y cuentan con el soporte de un área de RR. HH. próxima.

Comunicación de los resultados: el famoso “feedback”

La última etapa del proceso de evaluación de desempeño y, por lo tanto, del ciclo de gestión de desempeño es la devolutiva del proceso. Se trata de una reunión en que participan gestor y colaborador (y eventualmente alguien del área de recursos humanos, como un compañero de negocios) y donde son discutidos:

  • Los resultados de la evaluación, o sea, los comportamientos observados y los resultados alcanzados;
  • Insumos para el desarrollo del colaborador para el próximo ciclo;
  • Decisiones de promoción, remuneración etc.;

Una de las principales tendencias que vienen desarrollándose en las áreas de RR. HH. es la separación de esa reunión de “feedback” en dos reuniones distintas: una en que se discuten resultados del proceso e insumos de desenvolvimiento y otra donde son comunicadas las decisiones tomadas en el ciclo.

En Google

En Google, por ejemplo, esas dos reuniones son separadas por lo menos 1 mes. Según Laszlo Bock, ex-Vicepresidente de People Operations de Google, los colaboradores cierran sus oídos para temas de desenvolvimiento cuando están en la expectativa de las decisiones que afectan su futuro y su bolsillo (o, para ese efecto, cuando están digiriendo las decisiones que puedan tener sido comunicadas). Por eso, se realizan dos reuniones diferentes.

Debes haber percibido que dejamos el término “feedback” entre comillas cuando es usado para denotar esa reunión. Eso porque creemos que en esas reuniones – y en eso Google aparentemente está de acuerdo con nosotros – hay mucho menos de feedbacks y mucho más de devolutivas del proceso.

La duración del ciclo

Por fin, una consideración importante sobre el dibujo de un ciclo de gestión de desempeño es su duración. Tradicionalmente, la mayoría de las empresas estructuraban sus ciclos de gestión de desempeño de acuerdo con el calendario fiscal – y, por lo tanto, anual – de sus empresas.

Más recientemente hay una enorme tendencia de acortar los ciclos de gestión de desempeño para periodos semestrales y hasta trimestrales. Sin embargo, procesos complejos de establecimiento de expectativas y evaluación del desempeño pueden ser extremadamente costosos para la organización y, por lo tanto, impracticables de ser realizados más que una vez por año.

Por eso, algunas empresas hacen ciclos más simples, generalmente solo enfocados en el desarrollo de los colaboradores y de su desempeño, con más frecuencia, pero mantienen un súper ciclo anual en el cual son tomadas decisiones de gente y a partir del cual es realizado el proceso de gestión de talentos de la empresa.

Llegamos al fin de nuestro artículo. Esperamos que tengas alcanzado el objetivo que teníamos para este artículo, de dar una base sólida para que profesionales de gestión y recursos humanos entiendan lo que es gestión de desempeño, lo que es evaluación de desempeño y cómo esos dos temas se relacionan.

¿Deseas entender cómo Qulture puede contribuir para tu evaluación de desempeño? ¡Saca turno para una charla con uno de nuestros profesionales!

Subjetividad

Las evaluaciones de desempeño siempre son subjetivas. Y convertirlas en menos subjetivas (con People Analytics, mucho entrenamiento y sesiones de calibración o evaluación colegiada) son de inversiones muy altas. Demasiada alta para esa etapa de tu empresa en la vía de la gestión de desempeño.

Si la empresa no tiene una madurez enorme sobre qué le es esperado de cada uno, cuáles son las principales palancas de resultado y cuál la “regla” de evaluación, el proceso de evaluación cuantitativa se convierte en un proceso de garbage in, garbage out, o sea, los resultados numéricos finales valen muy poco.

En tercer lugar: lo que importa para la gestión de desempeño (medir y mejorar) es la calidad de los feedbacks y de feedforwards siendo intercambiados: como, en la práctica, el empleado puede y debe mejorar. Saber que es un 3 o 4 no es factible. Al revés, es muy probablemente un gran matador de motivación.

Dudas comunes sobre evaluación de desempeño

¡Fíjate en las principales dudas relacionadas a la evaluación de desempeño!

¿Con qué frecuencia debo hacer la evaluación de desempeño?

Según Jeff Immelt, CEO de GE desde 2001, “en la actualidad, hacer cualquier cosa una vez por año no tiene sentido. Es simplemente bizarro”. Al menos que trabajes en una repartición pública de las más paradas, un año es mucho tiempo para cualquier proceso.

Aún más con una fuerza de trabajo joven, compuesta cada vez más por millennials, un año es tiempo para que tu empleado muera de ansiedad.

Así, nuestra sugerencia es que para empezar a hacer la evaluación de desempeño hagas el ciclo (que sugerimos ser llamado de checkin de desempeño) por lo menos 4 veces al año. Dependiendo de la edad de tu empresa (cuanto más joven, más frecuente) o demografía promedia de los empleados (cuanto más jóvenes, más frecuente), un ciclo más corto puede ser incluso mejor.

¿Quién debe evaluar a quién?

Para empezar, los gestores evalúan liderados. Si estás inspirado(a), deja que tus empleados se autoevalúan. Eso aumenta sus grados de autoconocimiento.

Pares deben dar feedbacks para pares, pero espere un poco para inserir esos componentes de feedback 360 grados en tu proceso de gestión de desempeño: él puede, y debe, quedar para después, solo viniendo después que el proceso básico esté bien establecido y maduro.

¿Y los valores de la cultura de la organización?

En un lugar muy simple: pida a tus líderes que lleven en consideración los valores y comportamientos de tu cultura cuando hagan las preguntas de “yendo bien” y “puede mejorar”. Pida que identifiquen ejemplos de situaciones en que ellos representan – o deberían haber representado – los valores e ideas de cómo pueden hacerlo con más frecuencia e intensidad.

Nuestra intención acá fue ayudarte a saber cómo empieza a hacer evaluación de desempeño. ¡Esperamos haber ayudado!

Calibración de los resultados

Una etapa muy importante de un proceso de evaluación de desempeño es la calibración de sus resultados.

Objetivos de la calibración de los resultados

La calibración de los resultados es una serie de discusiones entre los evaluadores y que tiene como objetivo tornar las evaluaciones más precisas. En muchas empresas, la calibración es una reunión en que los gestores discuten las evaluaciones que hicieron de sus liderados unos con los otros, de modo que sean traídas a discusión eventuales disconformidades en los criterios de evaluación usados.

Al compararse “en vivo” las evaluaciones hechas por diferentes gestores sobre sus liderados, pueden quedar muy evidentes eventuales injusticias cometidas, como algún gestor que tiende a ser más “bueno” con su equipo, mientras otro tiende a ser más exigente con la suya.

Resultados de las evaluaciones

En algunas empresas los resultados de las evaluaciones son puestos en algún tipo de “curva” que muestra cual el porcentaje de los evaluados recibió cada franja de notas y conceptos. Por ejemplo, en esa hora pueden ser identificadas alocuciones excesivas de evaluados en la “parte directa” de la curva, de alto desempeño y que puede no necesariamente reflejar la realidad, principalmente cuando se considera una escala de evaluación relativa a lo que se es esperado del cargo.

Es muy improbable que una empresa tenga, por ejemplo, más del 50% de sus colaboradores desempeñados “arriba” o “muy arriba” que lo esperado para sus respectivos cargos.

En ese espíritu, algunas empresas optan por “forzar la curva!”, o sea, obligar que la distribución de notas y conceptos de una evaluación de desempeño tenga un cierto formato estadístico.

Estudio de Caso: GE

Este concepto nació en GE, bajo el liderazgo de Jack Welch, donde se utiliza la curva 70/20/10. En ella, solo el 20% de la organización pueden ser colaboradores de alta performance en un dado año. En el otro extremo, el 10% de los colaboradores necesitan ser clasificados en la porción de peor performance y los 70% remanescentes quedan en el “meollo”.

En esos casos, lo común es que sea hecho un ranking de todos los evaluados del proceso de acuerdo con sus conceptos o evaluaciones. Hecho el ranking, si la curva forzada dice que solo el 10% de los evaluados pueden tener concepto máximo, hace con que los 10% primeros del ranking (por ejemplo, los 20 primeros en una empresa con 200 colaboradores) reciban su concepto máximo y así consecutivamente hasta los últimos.

La curva forzada

La curva forzada es una gran fuente de discusiones acaloradas y de posibles injusticias, justamente por forzar a que los colaboradores de una empresa obedezcan a una distribución obligatoria de desempeño. Eso hace que se genere diferenciación donde no hay necesariamente diferencias de desempeño.

De esa forma, el uso de la curva forzada está cayendo bastante entre organizaciones y áreas de recursos humanos. Sin embargo, su uso todavía puede ser útil en casos de giros y cambios culturales, en que puede ser importante realizar el corte de una gran parte de los colaboradores con peor desempeño de una empresa.

El producto de esos ejercicios de calibración es la eventual revisión de las notas y conceptos evaluados que sean “descalibrados”, para que los resultados de la evaluación sean los más justos y precisos cuanto posible.

Estudio de Caso: Ambev.

Algunas empresas, como Ambev, conducen la evaluación de resultados de forma totalmente independiente de la porción de capacidades y comportamientos. Allá, las evaluaciones de resultados son realizadas en el final del año y tienen como principal producto el pago de remuneración variable — en la forma de bonus — a los colaboradores.

Las evaluaciones de capacidades, por otro lado, son realizadas en mayo, y sirven de insumo para las discusiones de planeamiento de sucesión y promociones (verticales y laterales) de la empresa.

Aun hablando de Ambev, la porción de “resultados” realizada en el final del año es absolutamente objetiva y matemática: si un colaborador de la empresa atingir el 90% de su meta de market share, por ejemplo, él tiene un desempeño equivalente al 90% en aquel criterio/meta. Vale resaltar que pueden ser definidos disparadores y aceleradores de desempeño en metas, que definan, por ejemplo, que debajo de un cierto piso de market share el colaborador tiene el 0% de desempeño, y arriba de un cierto techo, tiene un 120% de desempeño.

Ventajas del modelo Ambev

La ventaja de este modelo es que en él las reglas son extremadamente claras y hay poco espacio para favoritismo y vieses cognitivos en la definición de la remuneración variable.

La gran ventaja del uso de las metas en la evaluación de los resultados de un colaborador está, de un lado, en la intuitiva conexión entre las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, derivada del desdoble de esas metas y, por otro, en la adopción de criterios más objetivos de evaluación, menos sujetos, por lo tanto, a vías cognitivas, preferencias personales e injusticias que puedan molestar la precisión de los evaluadores.

Desventajas del modelo Ambev

Puede ser injusta con el colaborador

Por otro lado, esa relación directa y matemática puede ser extremadamente objetiva, pero muchas veces injusta con el colaborador y sus colegas.

A saber: podemos pensar en un colaborador de la empresa que alcanza su meta y tiene alto desempeño en la evaluación, pero que para alcanzar tal meta tuvo que ser negligente con algún aspecto importante del negocio de la empresa.

La sustentabilidad a largo plazo de la marca, por ejemplo: imagine un empleado que vende sus productos sin lucro para alcanzar su meta de market share, minando así, la posición de caja y de resultado de la empresa. O, todavía, un colaborador que tenía una meta que dejó de ser relevante (debido a un cambio estratégico), lo que lleva al colaborador a salir perjudicado.

Metas iguales, dificultades diferentes en la práctica

Otro riesgo de la conexión directa entre metas y desempeño es que las metas pueden parecer iguales pero tener dificultades extremadamente diferentes en la práctica.

Considere, por ejemplo, dos vendedores que tengan cantidades de ventas iguales, de $100 mil en un dado ciclo. Por otro lado, considere que en el medio del ciclo el abanico de clientes de uno de ellos entra en una severa recesión causada por aspectos macroeconómicos, que acaban diferentemente, por favorecer el abanico de clientes del segundo vendedor.

Ahora imagina que ambos entreguen sus ventas de $100 mil al final del ciclo. ¿Quién tuvo mejor desempeño? Por esos y otros motivos, muchas veces se hace ventajoso agregar un aspecto de juzgamiento del gestor en la evaluación, para que sean compensadas y evaluadas las potenciales injusticias y desvíos de comportamiento/fin.

Para que se resuelvan casos como esos, en diversas empresas es usado el juzgamiento del gestor para definir si la meta fue debidamente alcanzada de hecho. Se pierde un poco de objetividad numérica, pero se gana precisión y justicia en la evaluación cuando los gestores son bien entrenados, tienen las motivaciones ciertas y cuentan con el soporte de un área de RR. HH. próxima.

Comunicación de los resultados: el famoso “feedback”

La última etapa del proceso de evaluación de desempeño y, por lo tanto, del ciclo de gestión de desempeño es la devolutiva del proceso. Se trata de una reunión en que participan gestor y colaborador (y eventualmente alguien del área de recursos humanos, como un compañero de negocios) y donde son discutidos:

  • Los resultados de la evaluación, o sea, los comportamientos observados y los resultados alcanzados;
  • Insumos para el desarrollo del colaborador para el próximo ciclo;
  • Decisiones de promoción, remuneración etc.;

Una de las principales tendencias que vienen desarrollándose en las áreas de RR. HH. es la separación de esa reunión de “feedback” en dos reuniones distintas: una en que se discuten resultados del proceso e insumos de desenvolvimiento y otra donde son comunicadas las decisiones tomadas en el ciclo.

En Google

En Google, por ejemplo, esas dos reuniones son separadas por lo menos 1 mes. Según Laszlo Bock, ex-Vicepresidente de People Operations de Google, los colaboradores cierran sus oídos para temas de desenvolvimiento cuando están en la expectativa de las decisiones que afectan su futuro y su bolsillo (o, para ese efecto, cuando están digiriendo las decisiones que puedan tener sido comunicadas). Por eso, se realizan dos reuniones diferentes.

Debes haber percibido que dejamos el término “feedback” entre comillas cuando es usado para denotar esa reunión. Eso porque creemos que en esas reuniones – y en eso Google aparentemente está de acuerdo con nosotros – hay mucho menos de feedbacks y mucho más de devolutivas del proceso.

La duración del ciclo

Por fin, una consideración importante sobre el dibujo de un ciclo de gestión de desempeño es su duración. Tradicionalmente, la mayoría de las empresas estructuraban sus ciclos de gestión de desempeño de acuerdo con el calendario fiscal – y, por lo tanto, anual – de sus empresas.

Más recientemente hay una enorme tendencia de acortar los ciclos de gestión de desempeño para periodos semestrales y hasta trimestrales. Sin embargo, procesos complejos de establecimiento de expectativas y evaluación del desempeño pueden ser extremadamente costosos para la organización y, por lo tanto, impracticables de ser realizados más que una vez por año.

Por eso, algunas empresas hacen ciclos más simples, generalmente solo enfocados en el desarrollo de los colaboradores y de su desempeño, con más frecuencia, pero mantienen un súper ciclo anual en el cual son tomadas decisiones de gente y a partir del cual es realizado el proceso de gestión de talentos de la empresa.

Llegamos al fin de nuestro artículo. Esperamos que tengas alcanzado el objetivo que teníamos para este artículo, de dar una base sólida para que profesionales de gestión y recursos humanos entiendan lo que es gestión de desempeño, lo que es evaluación de desempeño y cómo esos dos temas se relacionan.

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