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¿Qué es gestión de desempeño?

Renan Araújo

¿Qué es gestión de desempeño? Conversamos con muchos RR. HH. en nuestro cotidiano que no conocen muy bien esa definición o que confunden gestión de desempeño con evaluación de desempeño.

Herman Aguinis, uno de los más grandes académicos de la psicología organizacional/industrial, cuyos libros son lectura obligatoria para cualquier profesional serio de RR. HH., define gestión de desempeño como “el proceso continuo de identificación, percepción y desarrollo del desempeño de individuos y equipos, y el alineamiento de ese desempeño con los objetivos estratégicos de la organización” (Aguinis, 2009).

Gestionar es medir y mejorar o medir para mejorar. Vicente Falconi define gestión como “resolver problemas”. En los dos casos, gestión de desempeño (usamos desempeño y performance de manera de manera intercambiable) puede ser aún definida como medir y mejorar el desempeño o resolver sus problemas.

De cualquier forma, queda claro que dentro de la gestión de desempeño hay un componente de medir y otro de mejorar o desarrollar y que desempeño no puede ser desasociado de los objetivos estratégicos de la empresa.

¿Cuál es el contexto de la gestión de desempeño?

La literatura de la psicología organizacional/industrial (que ha nacido como industrial y se está convirtiendo en organizacional, debido al aumento proporcional de organizaciones no industriales en general) siempre estuvo muy enfocada en el aspecto de la medida o evaluación de desempeño.

Gran parte de la literatura está enfocada en los pormenores de cómo estructurar encuestas de evaluación de desempeño de modo a:

  • aumentar la satisfacción con el proceso;
  • mejorar la percepción de justicia del proceso;
  • aumentar la precisión del proceso.

Además de eso, la literatura tradicional trata casi exclusivamente del desempeño bajo su aspecto individual. Sin embargo, actualmente hay diversas ocupaciones y áreas de actuación dentro de las organizaciones en las que la medida del desempeño individual del colaborador es mucho más difícil y, por veces, indeseada.

El caso Spotify

Spotify se hizo famoso en las ruedas de RR. HH. no solo por su aplicación de streaming de música, sino también por su forma de organizar sus equipos de producto. En la empresa escandinava, diseñadores, ingenieros de backend, front-end, control de calidad y coaches de metodologías ágiles componen equipos multifuncionales que cuidan de aspectos específicos de sus productos (páginas de Internet y aplicación de música).

Los equipos se organizan a través del Scrum, una metodología ágil de gestión de proyectos y desenvolvimiento de software. Así, un gestor de producto define qué será hecho por el equipo en sprints de dos semanas a un mes y el equipo se organiza para realizar las tareas de manera más eficaz posible.

Los resultados de los esfuerzos de esos equipos son muchas veces objetivos y medidos: un equipo responsable por la calidad del streaming, por ejemplo, puede tener su desempeño medido por la cantidad de usuarios que han tenido problemas de pausas indeseadas o pérdida de calidad en su audio.

Sin embargo, es muchas veces difícil de distinguir exactamente quién tuvo más o menos contribución para ese desempeño: cada nuevo recurso o corrección de fallas en el sistema es resultante del esfuerzo de varios miembros del equipo, cada uno contribuyendo con su conocimiento de manera complementar.

Vamos a ver más a respecto de ese tema la medición de resultados, pero aquí querríamos destacar la dificultad de evaluar los resultados individuales de un colaborador en los ambientes de trabajo contemporáneos, cada vez más comunes.

¿Para qué sirve la gestión de desempeño?

Gestión de desempeño existe, en última instancia, para mejorar la performance de la empresa por intermedio del desempeño de cada uno de sus colaboradores, individual o colectivamente.

El desempeño de una empresa puede ser medido de diversas formas diferentes. En el comienzo del siglo, tal vez el único aspecto de desempeño que interesaba a un empresario era la ganancia que le sobraba en el fin del mes para los accionistas de la empresa.

Con el pasar de los años, fueron siendo agregados otros aspectos al concepto de desempeño de una empresa. La segunda mitad del siglo 20 ha mostrado que ganancia por sí puede ser una medida bastante miope de desempeño, por ignorar lo preparado que estaría la empresa para continuar generando ganancias a sus accionistas en el futuro. Bajo esa discusión nació el Cuadro de Mando Integral, que define algunas dimensiones del desempeño de una empresa que deben ser evaluadas en conjunto, de manera balanceada:

  • Financiera: su crecimiento, salud, dinero en caja, ganancias etc.;
  • Clientes: satisfacción de los clientes, market share, etc.;
  • Procesos internos: innovación, aspectos operacionales, servicios, etc.;
  • Aprendizaje y crecimiento: la satisfacción de los empleados, capacidades, entrenamiento, etc.

La gestión de desempeño que estamos preocupados en ese artículo es aquella que pasa por las personas de la empresa y generalmente vive bajo la responsabilidad del área de RR. HH. Estamos interesados en los procesos que, entre otras cosas, desarrollen el desempeño de los colaboradores de la empresa para que los resultados de ella mejoren, no importando como ella venga a definir su desempeño (creemos bastante en un apañado de métricas y metas complementares, como indica el Cuadro de Mando Integral).

La claridad que cualquier proceso o programa de gestión de desempeño tenga como mayor objetivo la mejoría del desempeño de la empresa es fundamental y muchas veces falta para diversos profesionales de RR. HH. Si eso no ocurre, el proceso no está funcionando bien.

Pero ¿cómo se da ese impacto de la gestión de desempeño de RR. HH en la gestión del desempeño de la empresa?

Desarrollo de desempeño

La relación entre el desarrollo de los colaboradores de una empresa y su desempeño es directa.

Por desarrollo podemos entender un aumento en la capacidad de los individuos de producir resultados (o de contribuir para los resultados de un grupo) por intermedio de mejoras en su productividad. La mejora de la productividad puede ser entendida como:

  • hacer “más con menos”;
  • aumentar su alcance de responsabilidades;
  • hacer actividades de más impacto o palanca;
  • mejorar la calidad del trabajo realizado, entre otras posibilidades.

El objetivo de desarrollo del proceso de gestión de desempeño es muy probablemente el de mayor retorno para la performance de la empresa — y tal vez uno de los más olvidados.

Como son dibujados tradicionalmente, los programas de gestión de desempeño son más direccionados a la medida del desempeño (que como vamos a ver, alimenta los procesos administrativos y de gestión de talentos de la empresa) de que a la producción de insumos y orientaciones para que los colaboradores participantes puedan mejorar en lo que hacen.

Tomada de decisiones y gestión de talentos

Otro objetivo que tiene su importancia muchas veces superestimada por ejecutivos y áreas de recursos humanos es la producción de insumos para la toma de decisiones administrativas y de gestión de talentos dentro de una empresa.

Los procesos inherentemente cuantitativos que hacen la expresiva mayoría de las prácticas de gestión de desempeño, como encuestas de múltiple elección donde son evaluados capacidades demostradas y resultados producidos por cada colaborador.

El gran producto de esas evaluaciones es la diferenciación entre los colaboradores, que sirve de base para que sean tomadas decisiones de gestión de talentos, como:

  • Quién debe ser promovido por mérito;
  • Quién debe recibir aumentos de remuneración;
  • Quién debe ocupar posiciones abiertas (o con perspectivas de ser abiertas) en la organización (con o sin promoción);
  • Quién debe ser despedido, entre otras.

Luego arriba hemos dicho que la importancia de esas decisiones es frecuentemente superestimada. Eso se pasa pues la gran mayoría de las empresas no posee porte o complejidad para que las decisiones de talentos, de las cuales hablamos, sean frecuentes o complejas.

En empresas con menos de 500 empleados, por ejemplo, esas decisiones pueden muchas veces ser tomadas de manera intuitiva. Además, el efecto positivo en el desempeño de la meritocracia por intermedio de remuneraciones variables en función del desempeño (pay for performance) es científicamente bastante polémico, con estudios de resultado sin conclusión y, muchas veces, contraproducentes.

Estrategia y gestión de desempeño

Otro efecto importante de los procesos de gestión de desempeño es la ejecución de la estrategia de la empresa.

En muchas organizaciones, los resultados producidos por los colaboradores son evaluados con el uso de metas que son desdobladas de objetivos estratégicos – misión, visión, planeamiento de cortos y medianos plazos – y, por lo tanto, tienden a contribuir para que la estrategia de la empresa sea ejecutada.

Aunque no haya el desdoblamiento de las metas, pueden ser medidos números objetivos, como:

  • calidad – por ejemplo, el porcentaje de defectos de una línea de producción;
  • productividad – el número de facturas procesadas;
  • coste – la adherencia de una directora de la empresa al presupuesto anual.

En todos los casos, habiendo o no metas, pueden ser medidos los resultados que estén alineados con la estrategia de la organización, garantizando así la consecución de su estrategia.

Cultura y gestión de desempeño

Otro aspecto un poco más subjetivo de un programa de gestión de desempeño es garantir que los colaboradores de la empresa estén actuando en el cotidiano conforme a la cultura y los preceptos definidos como importantes por la organización.

Eso puede pasar tanto en la medida de los comportamientos de los colaboradores como en el direccionamiento – desenvolvimiento – de sus comportamientos en alineamiento con los culturales de la empresa.

Aspectos legales de la gestión de desempeño

Por fin, la gestión de desempeño puede servir un importante papel legal en las empresas, a la medida en que sirve de evidencia comprobatoria de desempeño en el trabajo para eventuales demandas de trabajo que una empresa pueda sufrir de sus colaboradores. Para eso, es importante que los procesos sean debidamente documentados en sistemas confiables, que puedan ser consultados por un largo período y que mantengan un “prontuario” del empleado.

Conviene destacar que la calidad de un sistema para fines legales puede ser muchas veces contrastante con la calidad del sistema para fines de desarrollo de los colaboradores. En esos casos, cabe a la empresa consultar especialistas jurídicos y pesar los dos propósitos en el desempeño de su sistema.

¿Cuáles son las dos dimensiones del desempeño?

La mayoría de los especialistas divide el desempeño profesional en dos grandes dimensiones:

  • resultados (outcomes);
  • comportamientos (behaviors);

Una forma intuitiva de entender la diferencia entre resultados y comportamientos es pensar que resultados son “qué” produce el colaborador y los comportamientos son “como” el colaborador produce esos resultados.

Las dos dimensiones del desempeño son importantes pues servirán de columna dorsal para el ciclo de gestión de desempeño, que vamos a discutir más adelante.

¿Cómo es el ciclo de gestión de desempeño?

El ciclo de gestión de desempeño es el principal proceso de un programa de gestión de desempeño. Abajo, un diagrama de cómo funciona típicamente un ciclo de gestión de desempeño:

Fuente: Qulture.Rocks/Autor

Como podemos ver, el ciclo de gestión de desempeño comienza con la definición de expectativas de desempeño entre colaborador, gestor y empresa y termina con una evaluación de ese desempeño, recomenzando inmediatamente un nuevo ciclo con una nueva definición de expectativas, de manera “continua”, como vimos en la definición de Aguinis en el comienzo de este artículo.

Expectativas de desempeño

El comienzo de cualquier ciclo de gestión de desempeño es la definición de expectativas de desempeño entre el colaborador, su gestor y la empresa.

Las expectativas de desempeño son representadas y comunicadas de diversas formas entre esos tres participantes. Vamos a algunas de ellas:

Job description

El job description es el documento más fundamental de definición de expectativas entre un colaborador y la empresa. Cuando bien escrito, él debe delinear, siempre con relación al cargo/función llenada por el colaborador:

  • La “misión”, o sea, para que el cargo/función existe;
  • Las principales responsabilidades a él asociadas;
  • Los principales indicadores que miden el éxito en la función;
  • Las competencias, conocimientos y habilidades exigidos.

Muchas empresas ignoran el job description pues los transforman en documentos muertos, pesados y genéricos demás, que acaban por no decir nada al colaborador sobre lo que se le espera. Pero el job description cuando bien utilizado puede ser una forma extremadamente clara y objetiva de delimitar expectativas.

Comportamientos

Otra forma de definir las expectativas de una empresa para un colaborador es definir y comunicar cuáles comportamientos son esperados (o “cómo”, que mencionamos anteriormente).

Los comportamientos pueden ser directamente derivados de los job descriptions (que por su vez viene del análisis del trabajo a ser hecho – job analysis), pueden ser comunes a todos los colaboradores (en los casos de competencias críticas derivadas de la estrategia de la empresa) o derivados de los valores de la cultura de la empresa.

En algunas empresas los comportamientos son comunes a todos los colaboradores y en otras pueden ser específicos para cada cargo, nivel de senior y/o área funcional (también puede ser usado un mix de los dos tipos). Por lo tanto, la matriz de comportamientos de una dada función puede ser derivada del trabajo a ser realizado, de las competencias críticas de la empresa y de sus valores específicos para el cargo, área funcional o grado de escolaridad de la función.

Si el colaborador sabe cuáles comportamientos que le son esperados, puede direccionar su comportamiento durante el ciclo, para trabajar de manera más alineada con lo que le es esperado.

Actividades, indicadores, metas y proyectos: ¿qué son esos puntos?

Otro aspecto importante de las expectativas de un colaborador en cada comienzo de ciclo es la definición de los resultados a ser conquistados (el “qué”, que mencionamos anteriormente).

La forma más tradicional y básica de definirse lo que es esperado de un colaborador es por intermedio de la definición de actividades que serán desempeñadas por él. Las actividades generalmente son derivadas de un estudio de los procesos de la empresa, que son quebrados en etapas y actividades.

Actividades

Esas actividades son, por su vez, atribuidas a diferentes funciones y colaboradores. Las principales actividades de un cargo/función generalmente están explicadas en su job description. Un ejemplo de tarea es “cerrar contratos de venta de productos con clientes actuales y nuevos”, que puede ser definida como importante para el colaborador entre este, la empresa y el gestor. Así, en cada comienzo de ciclo, son definidas actividades que el colaborador deberá desempeñar.

Indicadores

Un paso adelante de las actividades están los indicadores, que son formas de medir la eficiencia y/o eficacia de las actividades realizadas por un colaborador. En ese caso, pueden ser definidos niveles satisfactorios para esos indicadores. Un indicador relacionado al ejemplo anterior es el “número de contratos de venta de productos cerrados por mes”, por ejemplo. Colaborador, empresa y gestor pueden definir a cada comienzo de ciclo, por ejemplo, que el colaborador debe hacer el mayor “número de contratos” posible.

Metas

A continuación están las metas. Metas generalmente definen niveles objetivos que deben ser conquistados por el colaborador en los indicadores que miden sus actividades.

Aquí, la empresa, colaborador y gestor definen un nivel que generalmente involucra aumento o la reducción de un indicador (metas de mejoras) o su mantenencia dentro de límites aceptables (metas de mantenencia).

Ejemplos: en el caso arriba, se puede definir que el colaborador deberá cerrar por lo menos 30 contratos de venta de productos en el ciclo (partiendo de un desempeño de 27 en el ciclo anterior, o sea, una meta de mejoría) y que los contratos sean cerrados necesariamente con plazos de pago entre 45 y 60 días (una meta de mantenencia).

Proyectos

Por fin, la última forma de definir expectativas sobre “qué” es esperado del colaborador es definir proyectos que deban ser conducidos por el colaborador en el ciclo. Proyectos son un poco diferentes de metas, actividades e indicadores, ya que generalmente no son lo suficientemente comunes para ser actividades, ni son tan medidos a punto de poder ser medido con indicadores o metas sobre esos indicadores.

Entonces ¿cómo medir proyectos? La forma más común es quebrar el proyecto en marcos, o entregas parciales, que sean delimitadas por parámetros de coste, plazo y objetivo.

Un ejemplo que hemos utilizado que sigue esa lógica es “abrir el mercado de Centro-Oeste para la empresa” y que puede tener como entregas parciales, que dirán al gestor y al colaborador si el proyecto está siendo conducido dentro del esperado, “mapear 20 clientes dentro del segmento de actuación x hasta el 20 de diciembre”, “contactar por lo menos 15 de los clientes y organizar reuniones de presentación de la empresa hasta el 30 de marzo” y “cerrar por lo menos 1 contrato de venta de productos con uno de esos clientes hasta el 10 de junio”.

¿Qué es PDI y cómo se conecta con los otros puntos?

La última forma que vamos a abordar aquí de cómo definir expectativa entre un colaborador, su gestor y la empresa es el PDI, que es, más que nada, un norte de desenvolvimiento que será el enfoque del colaborador durante el ciclo y que debe ser complementado por un plan de acción por área de desarrollo que contenga acciones prácticas que deban ser ejecutadas por el colaborador en ese desenvolvimiento puesto en marcha.

Lo normal es que el PDI sea compuesto a partir de las áreas que fueron destaques positivos y negativos del colaborador en la última evaluación de desempeño y que estén alineados con las necesidades del negocio y con las perspectivas y expectativas de carrera del colaborador.

En algunas empresas, las áreas de desarrollo están necesariamente conectadas a los comportamientos, y estos a las capacidades y valores de la empresa. En otras, el colaborador es más libre para definir sus áreas de desenvolvimiento, desde que haya concordancia de su gestor.

De cualquier modo, las áreas de desarrollo definidas en el PDI sirven de expectativas que quedan combinadas entre el colaborador, de un lado, y del otro, el gestor y la empresa en relación con el ciclo que se inicia.

¿Qué es la evaluación de desempeño?

Si el ciclo de gestión de desempeño necesariamente se inicia con algún proceso de definición y comunicación de expectativas de desempeño, él termina (y automáticamente se reinicia) con una evaluación de desempeño.

La evaluación de desempeño tiene como objetivos principales:

  • Medir el desempeño del colaborador, para fines de tomada de decisiones;
  • Fornecer insumos para que el colaborador se desenvuelva, o sea, mejore su desempeño en el próximo ciclo.

¿Cómo es la estructura de la evaluación de desempeño?

La evaluación de desempeño generalmente es compuesta por una serie de encuestas que contienen preguntas a ser respondidas por uno o más evaluadores a respecto de un evaluado y que traten de aspectos pertinentes a las dos dimensiones del desempeño que discutimos: los comportamientos (el “cómo”) y los resultados (el “qué”).

Comportamientos

Los comportamientos son generalmente evaluados de forma individualizada, y pueden ser agrupados con base en temas:

Fuente: Qulture.Rocks/Autor

En el ejemplo anterior, por ejemplo, la encuesta posee una sección intitulada “Valores de la Empresa”, y dentro suyo son listados comportamientos derivados de los valores de la empresa, en ese caso “Piensa como dueño” y “Se comunica bien”.

El modelo retratado es muy usado en evaluaciones de competencias y comportamientos: un comportamiento observable, “Piensa como dueño”, es evaluado de manera cuantitativa en el evaluador.

En algunas empresas, una composición es hecha entre comportamientos derivados de los valores, de competencias críticas y funcionales del cargo. En otras, que optan por la simplicidad, es hecha solo la evaluación de las competencias críticas.

Escala de evaluación

Otro punto de definición de la evaluación de desempeño, principalmente en su componente de comportamientos, es la escala acogida de evaluación.

La escala tiene tres grandes aspectos a ser definidos. El primero es el número de opciones de la escala. Algunas empresas discuten los méritos de una escala par (por ejemplo, de 4 opciones), pues en una escala de número par no hay “zona media”, como siendo forma de evitar la tendencia central de las evaluaciones, que lleva la mayoría de los evaluadores a elegir opciones medianas en sus evaluaciones. Otras empresas optan por escalas más grandes, de 5 opciones, como forma de tornar las evaluaciones más precisas.

Rótulo de las opciones elegidas

Otro aspecto importante es el rótulo de las opciones elegidas. En algunos casos, las empresas optan por dejar las opciones con rótulos numéricos (por ejemplo 1, 2, 3, 4 y 5). Otras empresas optan por sustituir los números por una escala de conceptos (por ejemplo, “muy abajo de lo esperado”, “debajo de lo esperado”, “dentro de lo esperado”, “arriba de lo esperado” y “muy arriba de lo esperado”).

Este aspecto, de los rótulos de las opciones en la escala, nos lleva a un tercer rol de opciones, relacionado al tipo de la escala elegida. Hay dos grandes tipos de escalas: las escalas relativas y las escalas absolutas.

Escalas relativas

Las escalas relativas piden una evaluación del evaluado de manera relativa a algo. Puede ser, por ejemplo, de manera relativa a lo que es esperado del cargo (lo que nos parece bastante eficiente), bien como puede ser de manera relativa a sus pares (lo que nos parece mucho menos eficiente como rótulo de escala de evaluación). Las escalas absolutas, sin embargo, piden que el evaluador evalúe el evaluado de manera absoluta, sin relación con lo que es esperado o con otros evaluados. Es el caso de la escala “malo”, “mediano” y “bueno).

Escalas de Evaluación Ancladas

Por fin, empresas más sofisticadas pueden hacer el uso de Escalas de Evaluación Ancladas en Comportamientos (o BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada más son que descripciones de los comportamientos observables en cada una de las notas/conceptos de la escala de evaluación.

Sería como tener la descripción “Piensa como dueño en todas las situaciones, definiendo estrategias, concretizando todas las iniciativas y considerando todos los riesgos y amenazas posibles” junto a la nota 5 del comportamiento “Piensa como dueño”. BARS permiten un grado elevado de precisión en la evaluación, pero poseen una desventaja enorme en la complejidad que generan en el proceso de evaluación de desempeño, multiplicando muchas veces por un factor de 100 el esfuerzo necesario para la definición de los criterios y de las escalas de una evaluación.

Resultados

Los resultados son la dimensión del desempeño más polémica de ser evaluada. De manera más simple, caso la empresa esté en una etapa más básica de madurez de su proceso de evaluación, el evaluador puede evaluar las responsabilidades y actividades delimitadas en el job description en una dada escala de evaluación.

Así, un analista financiero podría ser evaluado en “Producir los informes de posición de caja sin errores y de manera puntual” en una escala de 5 opciones, que evalúen su desempeño con relación a lo que es esperado de su cargo.

Indicadores y metas

En los casos donde hay indicadores y metas es que hay más polémica.

Algunas empresas, como Ambev, conducen la evaluación de resultados de manera absolutamente objetiva y matemática: si un colaborador de la empresa alcanza el 90% de su meta de market share, por ejemplo, él tiene un desempeño equivalente al 90% en aquel criterio/meta.

Vale decir que pueden ser definidos disparadores y aceleradores de desempeño en metas, que definan, por ejemplo, que debajo de un cierto piso de market share el colaborador tiene el 0% de desempeño y arriba de un cierto techo, tiene el 120% de desempeño. El punto es que esa relación puede ser extremadamente objetiva, pero muchas veces injusta con el colaborador y sus colegas.

Caso 1

Por ejemplo, podemos pensar en un colaborador de la empresa que atinge su meta y tiene alto desempeño en la evaluación, pero que para conquistarla tuvo que ser negligente algún aspecto importante del negocio, como la sustentabilidad competitiva de la empresa al largo plazo (imagine un empleado que venda sus productos sin lucro para atingir su meta de market share, minando la posición de caja y de resultado de la empresa).

Caso 2

O un colaborador que tenía una meta en la etapa de definición de expectativas que dejó de ser relevante y, por lo tanto, la empresa drenó recursos antes disponibles al colaborador para otras prioridades, dejándolo incapacitado de atingir la meta. Para que se resuelvan casos como esos, en diversas empresas es usado el juzgamiento del gestor para definir si la meta fue debidamente atingida de hecho. Se pierde un poco de objetividad numérica, pero se gana precisión y justicia en la evaluación.

Ventaja del uso de metas

La gran ventaja del uso de las metas en la evaluación de los resultados de un colaborador está, de un lado, en la intuitiva conexión entre las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, que se da por intermedio del desdoblamiento de esas metas. Por otro lado, en la adopción de criterios más objetivos de evaluación, menos sujetos, por lo tanto, a vieses cognitivos, preferencias personales e injusticias que puedan molestar la precisión de los evaluadores.

Riesgos de la conexión directa

Otro riesgo de la conexión directa entre metas y desempeño es que las metas pueden parecer iguales pero tener dificultades extremadamente diferentes en la práctica.

Ejemplo

Considere, por ejemplo, dos vendedores que poseen cantidades de ventas iguales, de $100 mil en un dado ciclo. Por otro lado, considere que en el medio del ciclo el abanico de clientes de uno de ellos entra en una severa recesión causada por aspectos macroeconómicos, que acaban diferentemente, por favorecer el abanico de clientes del segundo vendedor.

Ahora imagina que ambos entreguen sus ventas de $100 mil al final del ciclo. ¿Quién tuvo mejor desempeño? Por esos y otros motivos, muchas veces se hace ventajoso agregar un aspecto de juzgamiento del gestor en la evaluación, para que sean compensadas y evaluadas las potenciales injusticias y desvíos de comportamiento/fin.

¿Quién evalúa quién?

Otro aspecto importante de las evaluaciones de desempeño es la definición de quiénes serán los evaluadores de un dato evaluado.

Autoevaluación

El tipo más básico de evaluación de desempeño es aquel en el cual solo el gestor evalúa sus liderados.

Investigaciones comprueban, sin embargo, que la presencia de algún tipo de autoevaluación del proceso aumenta significativamente la percepción de justicia y la satisfacción de los participantes con el proceso. Por eso, puede ser bastante interesante agregar un componente de autoevaluación al proceso.

Sin embargo, no es cualquier tipo de autoevaluación que tiene sentido. Según DeNisi y Klugger (2000), no es productivo dejar al evaluado comparar su autoevaluación con las evaluaciones de otras fuentes (como el gestor) de manera directa, o sea, en los mismos criterios.

Eso puede llevar al evaluado a cuestionar su imagen de sí mismo y tener su autoestima fragilizada, lo que empeora considerablemente las chances del evaluado reaccionar positivamente y desarrollarse a partir del “feedback” recibido de la evaluación.

Contribuciones de manera indirecta

Por lo tanto, vale pensar en obtener las contribuciones del evaluado de manera indirecta, por ejemplo pidiéndole que resuma sus principales resultados y logros del año de manera discursiva, lo que puede ser usado por el gestor en la construcción de su evaluación cuantitativa de resultados, y no pidiendo al evaluado que haga una autoevaluación en un criterio cuantitativo igual al que su gestor hará. De esa forma, se mantienen los efectos positivos de percepción de satisfacción y justicia sin los efectos negativos a la autoestima del evaluado.

Evaluación de pares

La tercera fuente de evaluaciones (además del gestor y del propio evaluado) es la evaluación de “pares”, siendo ese el nombre que se da genéricamente a cualquier colaboradores de la empresa que no sean el gestor o los liderados del evaluado. Las evaluaciones de pares componen evaluaciones llamadas multifuente (mulit-source o mulit-rater).

La creencia por detrás de la suma de pares a las evaluaciones de desempeño es que la existencia de más perspectivas sobre el desempeño del colaborador pueda aumentar la precisión de las evaluaciones. Sin embargo, la ciencia no encuentra evidencias en ese sentido. Pero lo que se encuentra es una deterioración de la colaboración y del trabajo en equipo en aquellos donde hay una evaluación de pares cuando se usa los resultados de las evaluaciones para fines de toma de decisiones como promociones, remuneración y cortes.

Por lo tanto, todavía en línea con DeNise y Klugger (2000), se debe considerar fuertemente que la participación de pares en un programa de gestión de performance sea dejada para algún tipo de proceso desconectado de tomada de decisiones y desproveído de notas cuantitativas y que sea formateado único y exclusivamente como feedback de desenvolvimiento.

Liderados del evaluado

Por fin, la última fuente de evaluaciones de desempeño que todavía falta son los liderados del evaluado. Este tiende a ser un componente crítico y también polémico de la evaluación de desempeño: por un lado, la perspectiva de los liderados de un evaluado puede ser extremadamente educativa y reveladora para el proceso.

Por otro lado, es muy común que los liderados se sientan amedrentados por posibles consecuencias de un líder que supiera de evaluaciones negativas de sus evaluados. Resumiendo, es algo extremadamente difícil de ser ejecutado con éxito.

Una buena forma de empezar obtener esa perspectiva de los liderados es tener un componente de la investigación de clima/adhesión de la empresa que comience a evaluar aspectos de liderazgo y gestión de personas y que sean anónimos en su divulgación.

Ejemplo Google

En Google, por ejemplo, una parte de la encuesta Googlegeist evaluó por muchos años aspectos de gestión de personas, hasta que fue segregada en una investigación independiente, llamada UFS o Upward Feedback Survey, en que los gestores son evaluados por sus liderados de forma anónima.

¿Cómo es la calibración de los resultados?

Una etapa muy importante de un proceso de evaluación de desempeño es la calibración de sus resultados.

La calibración de los resultados nada más es una serie de rituales que tiene como objetivo convertir las evaluaciones en cada vez más precisas. En muchas empresas la calibración es una reunión en que los gestores discuten las evaluaciones que hicieron de sus liderados unos con los otros, de modo que sean traídas a discusión eventuales disconformidades en los criterios de evaluación usados.

Al compararse “en vivo” las evaluaciones hechas por diferentes gestores sobre sus liderados, pueden quedar muy evidentes eventuales injusticias cometidas, como algún gestor que tiende a ser más “bueno” con su equipo, mientras otro tiende a ser más exigente con la suya.

En algunas empresas los resultados de las evaluaciones son puestos en algún tipo de “curva” que muestra cual el porcentaje de los evaluados recibió cada franja de notas y conceptos. Por ejemplo, en esa hora pueden ser identificadas locaciones excesivas de evaluados en la porción “derecha” de la curva, que denota alto desempeño y que no necesariamente puede reflejar la realidad, principalmente cuando se considera una escala de evaluación relativa a lo que se espera del cargo.

Es muy improbable que una empresa tenga, por ejemplo, más del 50% de sus colaboradores desempeñados “arriba” o “muy arriba” que lo esperado para sus respectivos cargos.

En ese espíritu, algunas empresas optan por “forzar la curva”, o sea, obligar que la distribución de notas y conceptos de una evaluación de desempeño tenga un cierto formato. En esos casos, lo común es que sea hecho un ranking de todos los evaluados del proceso.

Hecho el ranking, si la curva forzada dice que solo el 10% de los evaluados pueden tener concepto máximo, hace con que los 10% primeros del ranking (por ejemplo, los 20 primeros en una empresa con 200 colaboradores) reciban su concepto máximo y así consecutivamente hasta los últimos.

La curva forzada es una gran fuente de discusiones acaloradas y de posibles injusticias, justamente por forzar a que los colaboradores de una empresa obedezcan a una distribución obligatoria de desempeño. Eso hace que se genere diferenciación donde no hay necesariamente diferencias de desempeño.

De esa forma, el uso de la curva forzada está cayendo bastante entre organizaciones y áreas de recursos humanos. Sin embargo, su uso todavía puede ser útil en casos de giros y cambios culturales, en que puede ser importante realizar el corte de una gran parte de los colaboradores con peor desempeño de una empresa.

El producto de ese ejercicio de calibración es la eventual revisión de las notas y conceptos evaluados que sean “descalibrados”, para que los resultados de la evaluación sean los más justos y precisos cuanto posible.

Comunicación de los resultados: ¿cómo funciona el feedback?

La última etapa del proceso de evaluación de desempeño y, por lo tanto, del ciclo de gestión de desempeño es la devolutiva del proceso, una reunión en la que participan gestor y colaborador (eventualmente alguien del área de RR. HH. como un compañero de negocios) y en las que son discutidos:

  • Los resultados de la evaluación, o sea, los comportamientos observados y los resultados alcanzados;
  • Insumos para el desarrollo del colaborador para el próximo ciclo;
  • Decisiones de promoción, remuneración etc.

Una de las principales tendencias que vienen desarrollándose en las áreas de RR. HH. es la separación de esa reunión de “feedback” en dos reuniones distintas: una en que se discuten resultados del proceso e insumos de desenvolvimiento y otra donde son comunicadas las decisiones tomadas en el ciclo.

En Google, por ejemplo, esas dos reuniones son separadas por lo menos 1 mes. Según Laszlo Bock, ex-Vicepresidente de People Operations de Google, los colaboradores cierran sus oídos para temas de desenvolvimiento cuando están en la expectativa de las decisiones que afectan su futuro y su bolsillo (o, para ese efecto, cuando están digiriendo las decisiones que puedan tener sido comunicadas). Por eso, se realizan dos reuniones diferentes.

Debes haber percibido que dejamos el término “feedback” entre comillas cuando es usado para denotar esa reunión. Eso porque creemos que en esas reuniones – y en eso Google aparentemente está de acuerdo con nosotros – hay mucho menos de feedbacks y mucho más de devolutivas del proceso.

¿Cuál es la duración del ciclo?

Por fin, una consideración importante sobre el dibujo de un ciclo de gestión de desempeño es su duración. Tradicionalmente, la mayoría de las empresas estructuraba sus ciclos de gestión de desempeño de acuerdo con el calendario fiscal – y, por lo tanto, anual – de sus empresas.

Más recientemente hay una enorme tendencia de acortar los ciclos de gestión de desempeño para periodos semestrales y hasta trimestrales. Sin embargo, procesos complejos de establecimiento de expectativas y evaluación del desempeño pueden ser extremadamente costosos para la organización y, por lo tanto, impracticables de ser realizados más que una vez por año.

Por eso, algunas empresas hacen ciclos más simples, generalmente solo enfocados en el desarrollo de los colaboradores y de su desempeño, con más frecuencia, pero mantienen un súper ciclo anual en el cual son tomadas decisiones de gente y a partir del cual es realizado el proceso de gestión de talentos de la empresa.

¿Por qué utilizar un software de gestión de desempeño?

Ahora que ya sabes todo acerca de gestión de desempeño, llegó el momento de entender por qué es ventajoso utilizar un software de gestión de desempeño. A continuación, seleccionamos los principales tópicos a ser considerados.

Mantener histórico

No basta realizar una evaluación de desempeño y buscar por constantes mejoras en la gestión de desempeño de su negocio si los liderazgos no tienen acceso al histórico ¿de acuerdo? Por intermedio de un software de gestión de desempeño, la organización tiene la posibilidad de comparar las evaluaciones hechas a lo largo de los meses, confiriendo la evolución o involución del colaborador.

Al comunicar ese resultado comparativo observado por los líderes, llegó el momento de traer un feedback al profesional de cómo fue el desarrollo a lo largo de esos meses. Así, hay insumos más precisos para trazar un plan de evaluación para el próximo ciclo, contribuyendo de forma efectiva para que él pueda destacarse – y, consecuentemente, posibilitando mejores resultados para el negocio.

Analizar competencias y comportamientos desfasados en áreas específicas.

Al definir pequeños ciclos de OKRs que se alinean con las OKRs de toda la empresa, cada colaborador contribuirá de alguna manera para alcanzar el objetivo macro pretendido. Sin embargo, al final de 1 año, si su visión no haya sido alcanzada, es necesario buscar aprendizajes sobre los motivos que llevaron a ese resultado.

Por intermedio de un software de gestión de desempeño, existe la posibilidad de analizar capacidades y comportamientos desfasados y en áreas específicas. Así, el equipo tiene la oportunidad de generar acciones de desarrollo cross para una empresa o para un sector en especial.

Facilidad de respuesta del formulario

Convertir la experiencia del proceso en más fluida es uno de los principales diferenciales del software de gestión de desempeño. Por intermedio de esa herramienta, existe la posibilidad de:

  • traer más facilidad de respuesta del formulario – saca la fricción del proceso y convierte la experiencia más positiva para líderes y también para demás colaboradores;
  • trae una facilidad de gestionar todo el proceso – por medio del software, hay la posibilidad de crear fácilmente los formularios, de duplicarlo para el próximo ciclo, además de acompañar quién está respondiendo y quien no.

Atención especializada

Al contratar un software de gestión de desempeño, cuentas con un equipo especializado para auxiliar en las prácticas más modernas de esa estrategia para aplicar en tu negocio. Así, el equipo tiene la posibilidad de verificar modelos de evaluación que funcionan con otros clientes del abanico, de modo que continúen actualizando constantemente el proceso en su organización.

RR. HH. más estratégico

Todos esos puntos proporcionados por el software de gestión de desempeño contribuyen para el RR. HH. de su empresa se convierte en más estratégico. Entre los diferenciales que eso trae para el negocio destacamos:

  • mejora de la comunicación interna;
  • asimilación de la cultura organizacional en todos los niveles;
  • más adhesión de los colaboradores;
  • reducción del turnover;
  • desarrollo de equipos de alta performance.

Conclusión

Llegamos al fin de nuestro artículo. Esperamos que tengas alcanzado el objetivo que teníamos para este texto: dar una base sólida para que profesionales de gestión y recursos humanos entiendan qué es gestión de desempeño, qué es evaluación de desempeño y cómo los dos temas se relacionan.

¿Deseas entender cómo un software de gestión de desempeño podrá auxiliar de forma efectiva tu negocio? ¡Converse con nuestro equipo de especialistas y tenga una atención personalizada para la realidad de tu empresa!