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OKRs ¿Qué son y cómo implementarlas?

Edoarda Malzoni

okrs

Las OKRs son sistemas de metas colectivas e individuales que convergen para la búsqueda de metas globales de la organización. La simplicidad y transparencia de las OKRs y sus efectos de enfoque y motivación de equipos hizo que las OKRs se popularizaron con rapidez, especialmente entre empresas de tecnología en el Valle del Silicio.

La metodología OKR, que es bastante similar a la gestión por directrices, ha conquistado cada día más empresas interesadas en desarrollar la gestión basada en indicadores y metas como camino para una cultura de alto desempeño y resultados. Generalmente, un estudio breve sobre la metodología OKR trae más preguntas que respuestas. 

Por esa razón, preparamos este artículo introductorio con tips y aprendizajes sobre la implementación de la metodología.

Qué son OKRs

Las OKRs (Objectives and Key Results) son una relectura de gestión por metas (Management by Objectives, o MBO) articulada por Peter Drucker. El término Objectives and Key Results surgió a partir del libro High Output Management, de Andy Grove (ex-CEO de Intel) y fue popularizado en la década de 2000 por John Doerr, inversores de venture capital y miembro del consejo de administración de Google.

Se trata de un sistema de metas colectivas e individuales que convergen para la búsqueda de metas globales de la organización.

La simplicidad y transparencia de las OKRs y sus efectos de enfoque y motivación de equipos hizo que las OKRs se popularizaron con rapidez, especialmente entre empresas de tecnología en el Valle del Silicio.

Su adaptabilidad a diferentes realidades también es responsable por la gran aceptación. En Google, por ejemplo, las OKRs fueron adoptadas luego en el primer año de actividades, cuando la empresa contaba con cerca de 40 colaboradores — y están en uso hasta hoy. 

La anatomía de una OKR

Una OKR está compuesta por un objetivo cualitativo acompañado de algunos key-results cuantitativos y/o mensurables.

Objetivos

Como pudiste ver, el objetivo (o objective) no necesita ser SMART. Por el contrario, los objetivos deben ser cualitativos para no generar conflicto con los key-results. Los buenos objetivos también deben ser aspiracionales: cuanto más memorables, mejor.

Key results

Las key-results deben ser métricas y entregas claras que medirán si es éxitos al alcanzar nuestro objetivo. Por tanto, un buen ejercicio a hacerse es: ¿si alcanzamos nuestros key-results, tendremos alcanzado nuestro objetivo?

Buenas Key-Results son S.M.A.R.T., una antigua sigla que quiere decir:

  • Specific o específico;
  • Measurable o mensurable;
  • Achievable o alcanzable;
  • Relevant o relevante;
  • Time-bound en nuestra traducción, con fecha de vencimiento.

La diferencia entre OKRs y metas tradicionales

OKRs son metas. Entonces ¿por qué toda esa fiesta? Entienda: OKRs son una adaptación de la práctica tradicional de metas a la realidad más inestable y competitiva de las empresas de hoy en día.

Ciclos más cortos

OKRs son creados y revaluados en ciclos más cortos que varían entre 1 y 6 meses, mientras la práctica tradicional es gestionar metas en ciclos anuales. Como vamos a ver, los ciclos cortos son reunidos en ciclos anuales, estratégicos (de 3 a 10 años) y, finalmente, a la visión y a la misión de la empresa.

Más transparentes

Por patrón, las OKRs de todas son públicas dentro de la empresa. Una vez que ellas están menos directamente conectadas al proceso de gestión de la remuneración eso deja de ser un problema. Por otro lado, los beneficios de alineamiento y motivación de tener metas públicas son enormes. Vale recordar que hay OKRs que continuarán siendo privadas — cuando pueda comprometer, por ejemplo, la estrategia competitiva del negocio.

Más flexibles

OKRs son definidas de una forma más descentralizada, dando más voz y participación a los equipos y sus miembros. En MBOs, los Objetivos tienden a ser desdoblados desde arriba para abajo de una manera formal y rígida, por un área del planeamiento estratégico o el desempeño.

De esta forma, si todos los colaboradores alcanzan sus metas, supuestamente la empresa tendrá alcanzado sus metas corporativas. OKRs, por otro lado, son más flexibles: los colaboradores son incentivados a definir sus OKRs en alineamiento con los Objetivos más elevados (con su equipo de, o la empresa de) y después verlos con sus gerentes.

Moonshots

En algunas empresas, OKRs son alcanzadas cuando sus “dueños” alcanzan el 70% de éxito. Entonces, ¿me preguntarás el 70% es el nuevo 100%? En realidad no. La idea es que si los colaboradores, de manera agregada, miran más alto, alcanzarán más resultados. En ese contexto, los resultados reales alcanzados son mucho más significativos de lo que los porcentuales del alcance.

Menos conectadas a la remuneración

En organizaciones meritocráticas hardcore, la realización del objetivo es base para la remuneración variable. Si alcanzas el 100% de las metas, harás Y veces su sueldo mensual/anual. En ese tipo de organización, los colaboradores tienden a imponerse y negociar metas más fáciles para que sea mayor la chance de alcanzarlas. En las OKRs, el porcentaje de conclusión no importa — importan los resultados reales alcanzados. (En MBO, el coeficiente es lo que importa o un proxy para los resultados. En las OKRs, lo que vale es el numerador).

OKRs y planeamiento (estratégico)

Planeamientos estratégicos plurianuales pueden parecer chistosos en el mundo actual — una vez que no conseguimos ni planear lo que nuestras empresas están haciendo en 6 o 8 meses. Sin embargo, todavía así es importante que haya algún tipo de plan en curso, contribuyendo para que las decisiones puedan ser tomadas en el cotidiano de la empresa.

Plan estratégico y OKRs

Conforme sabemos, las estrategias involucran un plan que refleja directamente en la toma de decisiones de las empresas. En ese sentido, él se hace mucho más concreto en un futuro próximo y más abstracto a largo plazo.

En el corto plazo, es necesario que las empresas se preocupen por las OKRs y proyectos — que son esencialmente la articulación de los huecos que necesita cerrar y también los esfuerzos y experimentos necesarios para llegar hasta allá.

Ya el mapa del terreno delante a la empresa (estado actual y la visión de 1 año) es ofrecido por la matriz SWOT — cuyo objetivo principal es articular las oportunidades y amenazas frente a la empresa que pueden ayudar o molestar en el alcance de la visión de 1 año.

Importancia de planeamiento estratégico

Estrategia y plan estratégico existen para que la empresa pueda ampliar las chances de éxito. O sea, va a definir el punto A (donde la empresa se encuentra hoy) y el punto B (donde la empresa desea alcanzar en el futuro).

En ese sentido, una buena estrategia tiende a maximizar las chances de éxito y balancear las amenazas a corto plazo con que la organización espera más adelante.

Puntos que deben contener un buen plan estratégico

Para que el plan estratégico sea considerado bueno para la empresa, es necesario contener los tópicos:

  • Por qué la empresa existe (o sea, la misión o el propósito del negocio);
  • El terreno que está frente a la organización, además de las fuerzas y debilidades para pasar por ese terreno — productos del análisis SWOT y aprendizajes que la empresa tenga en los últimos ciclos;
  • Dónde la empresa desea alcanzar en el futuro (expectativa de donde desea llegar), representado tanto por visiones de 1 año como por visiones de 10 años;
  • Estrategia — qué hará la empresa para alcanzar la visión definida.

Revisión de metas

Grandes empresas cuentan con planes (visiones) de 3 o 5 años y hacen ciclos de metas de 1 año, con “revisiones” semestrales. “Revisiones” difícilmente ocurren, con excepciones para algunos escenarios:

  • Escenario 1: Empleado está entregando resultados. Si todo continúa igual, alcanzará con tranquilidad su meta al final del año. Su jefe o alguien de la empresa intenta a todo costo recontratar una meta más agresiva para el empleado, pues aquella “fue demasiado fácil”.
  • Escenario 2: La empresa entra en una parte mal hecha en su camino. Alcanzar metas se convierte en algo imposible, por alguna crisis de imagen o factor exógeno al control del empleado. Nadie recontrata sus metas, que “no van a ser alcanzadas”.

Las negociaciones de metas dentro de un ciclo son un asunto muy delicado. Por eso, deja de hacer sentido aplicar ciclos largos de meta, a favor de ciclos más cortos. Así, los ajustes pueden ser hechos sin que haya la impresión de que las metas son mentira y la empresa corrige su curso conforme sea necesario.

Cadencia que tiende a funcionar

La cadencia que tiende a funcionar para la mayoría de las empresas es compuesta por un sueño (hablaremos más a respecto de eso), metas corporativas anuales y ciclos trimestrales de metas de la empresa, de los equipos y de los funcionarios.

Sueño

La empresa posee una meta misionera/visionaria, que lleva muchos años a ser alcanzada: una empresa que busca mil millones de descargas en una de sus aplicaciones, por ejemplo.

OKRs anuales

Con base en el Sueño, la empresa establece metas corporativas anuales que deben ser comunicadas por el CEO a toda la empresa al comienzo del año fiscal.

Cuanto más lejos miramos, mayores serán las inseguridades. O sea, menos confiables serán nuestros planes. En ese sentido, lo ideal es que la organización tenga dos visiones de trabajo: una de 10 años, suficientemente en el futuro y otra de 1 año, suficientemente cerca del presente.

Ya que hay una mayor claridad de dónde deseamos estar en 1 año y menor claridad en 10 años.

OKRs trimestrales

El CEO de la empresa, en el comienzo del año, establece las metas del primer trimestre. A partir de ellas, equipos y funcionarios planean las metas tácticas que los llevarán más próximos de los objetivos anuales.

El sueño

La visión a largo plazo de la empresa debe ser representada por un sueño. En el caso de Google es “organizar las informaciones del mundo y hacerlas universalmente accesibles y útiles”.

Este sueño debe servir como un norte para las principales decisiones de la empresa y un impulso para cada ciclo de OKRs, sea anual o trimestral. Según Jim Collins, autor de Good to Great, los sueños deben ser metas grandes, peludas y osadas, atadas al propósito mayor de la empresa. De acuerdo con Jorge Paulo Lemann — actualmente el mayor accionista individual de empresas como Anheuser-Busch InBev, Burger King y Heinz Kraft —, “debes soñar muy grande, porque soñar grande y soñar chico gasta la misma energía”. Larry Page de Google y Eric Schmidt dicen lo mismo, así como Jeff Bezos, de Amazon.

5 beneficios de la implementación de las OKRs

Llegó el momento de que entendamos sobre los principales beneficios para la implementación de las OKRs. ¡Vea algunos de ellos!

1. Enfoque y prioridad

Las OKRs fuerzan a la empresa a priorizar los resultados de negocio que son más importantes en un dado período. A partir de esa prioridad, generan enfoque y facilitan nuevas camadas de prioridad por todas las áreas y los niveles jerárquicos.

Vale resaltar que es probado científicamente, principalmente por el académico estadounidense Edwin Locke (y mucho tiempo antes del término OKR existir), que metas aumenten el enfoque.

2. Mayor alineamiento

Las OKRs nacen de la visión y de la misión de una empresa y son desbordadas hasta que todas las personas sepan lo que es más importante aquí y ahora. Ese alineamiento ocurre de dos formas: la temporal y la organizacional. En la práctica, la empresa crea sus OKRs estratégicos alineados a su misión y a su visión. Enseguida, crea sus OKRs anuales alineados a sus OKRs estratégicos. Ese es el alineamiento temporal.

3. Transparentes

El efecto de alineamiento es potencializado por el hecho de que las OKRs son transparentes. O sea, por padrón todos pueden acceder a las OKRs de todos y el inverso es la excepción. Dependencias y contradicciones pueden ser rápidamente identificadas, discutidas y resueltas. Aquí, existe una diferencia significativa con relación a las metas tradicionales.

4. Contribuyen para la motivación de los profesionales

Es probado científicamente (de nuevo, por Locke, antes del término OKR existir) que metas difíciles (pero posibles de ser alcanzadas) aumentan la motivación de las personas con relación a las tareas que ellas tienen que ejecutar.

Como las OKRs están menos directamente conectadas al sueldo de los colaboradores (o sea, ellas son una herramienta de gestión y no de remuneración), se incentiva que metas agresivas sean establecidas, que inciten a innovaciones en el trabajo.

Vicente Falconi, gurú brasileño de la gestión, va más allá: relaciona metas difíciles al enganche de los colaboradores cuando dice que “desde el punto de vista de las personas involucradas, el valor de la meta debe estar arriba de sus capacidades de alcanzarla, de manera que necesiten aprender más y crecer en el proceso de alcanzar esa meta”.

5. Cultura de resultados

Oímos hablar en “enfoque en resultados” siempre. Tal vez 9 a cada 10 empresas tengan, entre sus capacidades corporativas, valores o directrices estratégicas, alguna variación de la expresión “enfoque en resultado”.

Pero ¿qué quiere decir “enfoque en resultado”? Una persona que tiene “enfoque en resultado” tiene una noción clara de la diferencia entre un esfuerzo y un resultado. Vamos a ver algunos esfuerzos y resultados que son frecuentemente confundidos:

  • Hacer una reunión de ventas es un esfuerzo. Cerrar la venta es un resultado;
  • implementar el sistema ERP es un esfuerzo. Reducir los errores contables y financiero es un resultado;
  • Hacer una nueva herramienta para el carrito de compras del e-commerce es un esfuerzo. Aumentar la tasa de conversión es un resultado.

La relación entre un esfuerzo y un resultado es siempre relativa y no absoluta. Es siempre importante que las OKRs de un individuo o equipo tengan Key-Results basadas en resultados relativos a la persona que es dueña del OKR.

Por tanto, si el equipo que cuida solo de los recursos del carrito del e-commerce necesita “mejorar la conversión de clientes a partir del carrito” (Objetivo), su Key-Result debe ser, por ejemplo, “tasa de conversión de carritos con ítem en compras” y no “ventas”.

La implementación de las OKRs en tu empresa con estos 8 tips

Ahora que ya entendemos bien qué son las OKRs y cuál su importancia, vamos a ofrecer algunos tips prácticos de cómo implementarlas en tu empresa.

1. Adapta la metodología para sus necesidades

La metodología OKR posee una serie de características propias, lo que no significa que debe ser implementada de la misma manera en todas las empresas.

No hay una receta que pueda ser aplicada de forma homogeneizada con éxito garantizado, ni sirve simplemente copiarlas de otras organizaciones. Antes de adoptarla es necesario adaptarla a la realidad de su organización.

2. Implementa por etapas

Lo ideal es que la introducción de la metodología OKR suceda gradualmente. Elija un área para funcionar como piloto e inicia por ella.

Es una forma segura de evaluar el éxito de la metodología y acompañar la adaptación de los colaboradores al nuevo proceso, que va siendo incorporado a la cultura de gestión de la empresa. Después, amplía el uso de las OKRs para otras áreas.

3. Defina ciclos cortos

El éxito de la metodología OKR depende mucho de la definición de ciclos más cortos para el cumplimiento de las metas. En general, las empresas definen el período de tres meses para el desbordamiento de las metas individuales y de equipos.

4. Ten un líder y algunos embajadores

Elegir un líder para implementación de las OKRs en la empresa es una forma de facilitar el proceso de adecuación a la nueva metodología de metas. Es recomendable que este líder sea uno de los gestores de la empresa.

Él deberá estudiar a fondo cómo funciona la metodología para que pueda comandar todo el proceso. El líder también será el responsable por la creación de un grupo de embajadores de la práctica que tendrá como responsabilidad garantizar su aplicación correcta y constante en la empresa.

5. Acompaña las metas regularmente

Durante el proceso de implementación de las OKRs es importante realizar un acompañamiento semanal de la evolución de las metas. Esa es una forma de evaluar si hay alguna dificultad en su aplicación y si hay necesidad de alguna adecuación para proseguir con el proceso.

A medida que las personas dominen con más propiedad el uso de las OKRs, esta evaluación podrá ocurrir en intervalos más grandes. Recuerda que las metas deben ser estipuladas para un plazo de tres meses.

6. Empieza por las OKRs de la empresa

El primer paso para determinar las metas es definir las OKRs de la organización. Inicia por metas globales, trazando objetivos de la empresa para el periodo de un año, por ejemplo. A partir de este objetivo anual, determina metas más específicas, que deberán ser cumplidas siempre en el horizonte de un trimestre.

7. Camina para las OKRs en las áreas

Ahora que los objetivos de la empresa ya están determinados, es necesario elegir las metas para las áreas y para los equipos. Para esa etapa, el consejo es ser prudente.

No es recomendable iniciar definiendo un gran número de metas, ni metas muy grandes, que puedan confundir o sobrecargar a los colaboradores. Lo ideal es iniciar por metas más sencillas, para que todos puedan contribuir y acompañar su evolución, comprendiendo mejor el funcionamiento de la metodología.

Alcanzar metas más fáciles puede ser un impulso para desafíos más grandes, que vendrán con la implantación de indicadores más osados en los ciclos posteriores.

8. Involucra los colaboradores en la definición de metas

Después de uno o dos ciclos de metas para los equipos, es hora de determinar metas individuales. Aquí hay una práctica adoptada por las empresas bien exitosas al implementar OKRs que debe ser observada: los propios colaboradores participan de la definición de sus metas.

En general, las OKRs individuales son definidas en parte por los líderes de la empresa (el 40% de ellas) y en parte por los propios colaboradores (el 60%). Pero es claro que eso no sucede de forma aleatoria.

Es necesario que los gestores reúnan sus equipos y, con base en las metas globales de la empresa, determinen de qué forma cada uno de los miembros puede colaborar para que la organización atinja sus objetivos.

Lo ideal es que cada colaborador tenga entre 3 a 5 OKRs para cumplir en cada ciclo.

Los 5 errores más comunes en la definición de las OKRs

La metodología OKR puede hacer una gran diferencia en los procesos de tu empresa. Pero es necesario algunos cuidados para garantizar tu éxito. Vea algunos errores comunes en la hora de implementar OKRs:

1. No acompañar las OKRs (set and forget)

Una meta que no es acompañada puede caer en el olvido. Tu acompañamiento periodico contribuye para el enganche de quien debe alcanzarla.

2. No respetar la implantación por fases

Trabajar con OKRs presupone un cambio en la cultura de la empresa. Y eso necesita ocurrir de forma gradual.

3. No hay un líder y campeones

Más que un coordinador de proyecto, el líder es el gran incentivador de la implantación de la metodología OKR en la empresa. Como dice Jorge Paulo Lemann “todo debe tener un dueño”.

4. Falta de comunicación y alineamiento

Las OKRs son metas que convergen para un objetivo mayor de la empresa. Por eso, es necesario que las áreas intercambien información y subsidios. Difícilmente el trabajo de un área no influenciará las otras.

5. Vincular OKRs a bonus

La motivación para alcanzar metas está más vinculada al desafío a ser conquistado y al resultado que al premio.

La cadencia de OKRs

Entienda un poco más sobre los principales pasos que deben ser seguidos en una cadencia de OKRs.

Reunión de acompañamiento

La primera parte — y más importante del monitoreo de OKRs son las reuniones de acompañamiento. Es esencial que la organización promueva una cultura de aprendizaje alrededor de las metas. Así, nadie tendrá miedo de traer “malas noticias” para que todo el equipo pueda encontrar soluciones. Según Dean Spitzer:

“Una de las principales razones por las cuales la mediación de desempeño es raramente capaz de cumplir su potencial impacto en el negocio es porque casi nunca es debidamente conducida de una forma positiva en el tejido social de la organización”. Es esta construcción de un ambiente positivo para la mediación de desempeño que creo que es el eslabón perdido entre la mediación de desempeño ordinaria del tipo verdaderamente transformacional.”

¿Qué hay de errado con los números?

Pero ¿qué hay de errado con la forma como medimos y aprendemos con metas, si estamos acostumbrados desde la escuela y el deporte de la niñez, a medir resultados (notas, goles) de forma numérica? Dean Spitzer una vez más resume perfectamente:

“¿Por qué la actitud con relación a la mediación de desempeño en el trabajo varía desde la ambivalencia a la hostilidad? Porque muchas personas están condicionadas a esperar los efectos punitivos de la mediación cuando las cosas no van bien, especialmente el juzgamiento, la humillación y la ansiedad que se sigue. La recompensa para pocos, la punición para muchos y una búsqueda por el culpable.”

Planes de acción

Básicamente, para cada objetivo, debe haber un plan de acción que define lo que será hecho y por quién para que ese objetivo sea cumplido. Para descubrir qué es plan de acción, el equipo debe convocar y debatir posibles soluciones para el “problema” en manos, por intermedios de técnicas de resolución de problemas como:

  • Cinco porqués;
  • Diagrama Espina de pescado;
  • sesión de Design Thinking con brainstorming. C

Con los posibles cursos de acción identificados, el equipo elige los prioritarios con base en el Principio de Pareto, que dice que el 20% de las acciones serán responsables por el 80% del impacto.

Para que se cree una cultura de aprendizaje y resolución de problemas (opuesta de una cultura de culpa y “finger pointing”), buscamos inspiración en el análisis de problemas del libro de Hoshin Kanri de Vicente Falconi. En él, el autor describe una tabla en que, básicamente se analiza si una meta fue alcanzada o no, y si fue ejecutado o no el plan de acción propuesto.

Por tanto, somos capaces de analizar, básicamente, si una meta fue o no alcanzada “de propósito” o “al azar”. ¡Vea cómo lidiar con los 6 casos posibles!

1. Acciones fueron ejecutadas de acuerdo con el plan, pero la meta no fue cumplida

En este caso, el plan estaba errado. O, todavía, hubo alguna nueva variable que afectó el problema (y que sólo surgió después de la creación del plan de acción). Inicialmente, el equipo tiene que saber por qué el plan de acción estaba errado. En el próximo ciclo, es posible tomar la nueva variable en cuenta.

2. Las acciones no fueron ejecutadas de acuerdo con el plan y la meta no fue cumplida

Es importante entender por qué el plan no fue ejecutado. Si había factores que impidieron el plan de ser ejecutado, el equipo debe entender por qué esos no fueron neutralizados con nuevas acciones o caminos alternativos de acción.

3. Las acciones fueron ejecutadas de acuerdo con el plan y la meta fue alcanzada

Aun cuando las metas sean cumplidas, los equipos deben analizar cuidadosamente las realizaciones y evaluar si fueron consecuencia del plan de acción o de factores externos. ¿Cuáles factores externos son eses? ¿Por qué ellos no estaban previstos? El equipo debe entender los porqués por detrás de cada respuesta.

4. Las acciones no fueron ejecutadas de acuerdo con el plan y la meta fue alcanzada

De nuevo, es importante comprender cuáles factores imprevistos contribuyeron para la meta y por qué no estaban previstos. Es importante entender por qué el plan no fue ejecutado. Difícilmente habrá sido un esfuerzo consciente para no ejecutar el plan.

Los cincos porqués

Los cinco porqués son un método para llegar a la causa de un problema. Cuando las personas quedan en la primera camada de un problema (el primer “porqué”), tienden a ignorar su verdadera causa raíz. Por tanto, la herramienta indica preguntarse cinco veces subsecuentes (o cuántas veces sea necesario) hasta que la causa raíz definitiva de un problema es encontrada.

En nuestro ejemplo:

Q: Las ventas cayeron el 10%. ¿Por qué?

A: Por la manifestación.

Q: ¿Por qué la manifestación afectó las ventas?

A: Porque algunas calles fueron cerradas y nuestros camiones no pudieron llegar a los comerciantes.

Q: ¿Por qué no usar camiones menores para entregar los productos ese día?

A: Porque no poseemos camiones menores.

¡Listo! Alcanzaste la causa raíz de la caída de ventas, que es mucho más sutil y especifica que simplemente culpar a las manifestaciones.

La causa raíz muchas veces hace obvio el plan de acción para resolver un problema. En este caso, la sugerencia es comprar un camión menor para uso durante las manifestaciones previstas para el próximo mes. Si las ventas se mantienen después del experimento, la empresa adopta un nuevo padrón: tener camiones menores para esos eventos.

El gráfico de espina de pescado

El gráfico de espina de pescado (también llamado de Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto) nada más es que una manera de organizar causas-raíz de manera visual después del ejercicio de los cinco porqués. Tiene como objetivo aclarar el proceso de pensamiento de todas las partes involucradas.

Discusiones con el equipo

Todos los lunes debes reunir tu equipo para discutir el progreso de las OKRs. La idea es discutir el andamiento de todos los key-results, las perspectivas de atención de cada uno (aquí lo ideal es usar un semáforo tricolor que indique la probabilidad de que la OKR sea alcanzada) y, enseguida, discutir el plan de acción necesario para cada una de las metas.

Enfoque en la solución

Una vez más, es muy importante no desincentivar a las personas, humillarlas o criticarlas si admiten, en alguna reunión, que alguna Key-Result no deberá ser alcanzada. El camino cierto es enfocar en la resolución de los problemas, en la remoción de obstáculos y encontrar soluciones que irán reforzar la capacidad de la persona o el equipo de alcanzar sus resultados.

Eso es muy similar al método *Working Together* de Alan Mulally: cuando Mullally fue responsable por el proyecto de creación del avión 777, en Boeing, aseguraba que nunca nadie podría ser punido por traer malas noticias al equipo de proyecto (“shooting the messenger”).

Así, las malas noticias circulan rápidamente y el grupo tiene el tiempo necesario para usar sus cerebros conjuntamente para buscar soluciones constructivas. Acuérdate: no puedes gestionar un secreto.

En este texto, presentamos qué son las OKRs, cuáles son sus objetivos y por qué son tan relevantes para una empresa. ¿Crees que tu negocio está preparado para implementar OKRs?

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