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Plan estratégico y OKRs

Renan Araújo

plan estratégico y OKRs

OKRs no nacen del éter. La gestión con OKRs empieza por un plan estratégico, que sirve de trasfondo para las OKRs. Por eso, plan estratégico y OKRs son inseparables.

En este artículo, vamos a discutir qué es la estrategia, qué es un plan estratégico y cómo puedes derivar OKRs (y proyectos) del resultado de tu plan estratégico. Y quédate tranquila: somos una startup de tecnología y vivimos en cambios constantes. Cuando decimos “plan estratégico” no estamos refiriéndonos a un proceso súper largo como el hecho en grandes empresas. Espera y confía 

En primer lugar, vamos a hablar sobre qué es estrategia y qué es plan estratégico. Luego, vamos a hablar de cómo esa estrategia se desborda en las OKRs y proyectos de la organización, que permite a todos los colaboradores saber cuáles son sus prioridades y cómo contribuyen para el colectivo.

¡A ver!

Un poco de lo que aprendí (espero) sobre plan estratégico y OKRs

Hemos leído mucho acerca de estrategia y plan estratégico para poder informar a nuestro proceso de gestión con OKRs (voy indicando algunos contenidos a lo largo del artículo).

Después de mucho leer, hoy, nuestra definición de qué es estrategia, que es un mix de varias definiciones es “la lógica por detrás de la serie de pasos y elecciones que los líderes de una organización planea dar para salir del lugar donde está la organización hoy y llegar adonde los líderes esperan que ella esté en un punto en el futuro”.

Vamos a entrar en el detalle de esa definición.

La estrategia es una lógica o una razón. Es una explicación de los pasos que los líderes planean dar y por qué esos pasos son la combinación óptima (es decir “que maximiza las chances de éxito”).

Esta lógica tiene que ser primordialmente definida por los líderes de la compañía, aunque con bastante colaboración de quien está en las trincheras. El liderazgo tiene condiciones de ver, de manera más completa, la organización y su alrededor. Claro, vale recordar que la estrategia sólo tiene efecto cuando es correctamente comunicada para toda la organización y transformada en OKRs y proyectos a ser ejecutados por todos en la organización. Si nadie hace nada, la estrategia se vuelve solo un documento o una colección de ideas, sin impacto práctico en la dirección de la empresa.

Mi mejor definición de estrategia es “la lógica por detrás de la serie de pasos y elecciones que los líderes de una organización planea dar para salir de dónde la organización está y llegar dónde el liderazgo de la organización espera que ella esté en un punto en el futuro”.

Ejemplo: la estrategia de SpaceX

Vamos a un ejemplo: SpaceX, empresa fundada por el multimillonario estadounidense Elon Musk. ¿Cuál es la estrategia de SpaceX?

Earth calling: SpaceX capsule carrying NASA crew to land August 2 | NASA  News | Al Jazeera

El cohete Falcon 9 Heavy y la cápsula Crew Dragon (en la punta del cohete), ambos de SpaceX, parten rumbo a la órbita de la Tierra con sus primeros pasajeros humanos

Muy sencillo: la estrategia de SpaceX fue, desde su formación, establecerse como empresa privada líder en el transporte de cargas de la Tierra a su órbita baja, donde, entre otras cosas, están satélites y la Estación Espacial Internacional. Si SpaceX venciera (y parece que lo está haciendo) esa primera etapa, la empresa tendría la base tecnológica y los recursos financieros necesarios para aumentar sus chances de alcanzar su visión de 20 años de ayudar a la humanidad a colonizar el planeta Marte.

Yo dije sencilla, pero no fácil de hacerse 

Del plan estratégico a las OKRs: un resumen

Estrategias involucran un plan para una serie de pasos y elecciones. Ese plan es mucho más concreto en el futuro próximo (por eso, entre otras cosas, podemos derivar OKRs y proyectos) y más abstracto a largo plazo. Pero aun así es un plan.

En el corto plazo, la empresa se preocupa con sus OKRs y proyectos, que son esencialmente la articulación, de un lado, de los huecos que necesita cerrar entre la situación actual y la visión de 1 año, y del otro los esfuerzos y experimentos que necesita ejecutar para alcanzarlos.

El mapa del terreno delante de la empresa (entre el estado actual, hoy, y la visión de 1 año) es dado por la matriz SWOT, de la que vamos hablar bastante más adelante. La matriz SWOT articula cuáles son las oportunidades y amenazas frente a la empresa que pueden ayudar o molestar el alcance de su visión de 1 año, las fuerzas y las debilidades relevantes de la empresa para la exploración de esas oportunidades y a la neutralización de esas amenazas.

A mediano y largo plazo, son elecciones relativas a los mercados (geografías) en el que la empresa va a actuar, productos y servicios que va a ofrecer, clientes a enfocar, entre otras cosas. Una excelente lectura sobre ese tema es el libro Playing to Win, de A.G. Lafley, ex-presidente de P&G. Esa serie de elecciones (que puede, por supuesto, cambiar) debe tener como objetivo maximizar las chances de que la empresa cumpla con su misión, que es, para simplificar, sinónimo de llegar en su visión de 10 años.

Vale enfatizar este último punto: el objetivo de todo eso es aumentar las chances de que la empresa llegue en su visión de 10 años. Es a servicio de esa visión que están la estrategia, la visión de 1 año, la matriz SWOT, las OKRs y los proyectos.

¿Para qué plan estratégico (y OKRs)?

Como vimos anteriormente, estrategia y plan estratégico existen para que la organización aumente sus chances de éxito, que es definido por el recurrido entre un punto A (donde la organización está hoy) y un punto B (donde quiere estar en el futuro).

Una buena estrategia, entre otros objetivos, tiene que maximizar las chances de éxito al balancear amenazas y oportunidades de corto-plazo con que la organización encontrará más adelante, a medida en que competidores y nuevos entrantes también lidian con sus amenazas y oportunidades.

Elon Musk is hiring at SpaceX, which is hosting a career day Thursday -  Business Insider

Elon Musk, fundador y CEO de SpaceX.

El plan estratégico: cómo la estrategia es articulada y comunicada

Estrategias, que son el resultado de un trabajo de planeamiento estratégico, viven en planes de estrategia (o planes estratégicos). Son diapositivas o archivos de textos que explican las principales conclusiones del proceso de planeamiento. Un excelente libro acerca del asunto es The Executive Guide to Facilitating Strategy del autor estadounidense Michael Wilkinson.

Un buen plan de estrategia (o plan estratégico) contiene al menos:

  • Por qué la organización existe (su “razón”, misión o propósito)
  • El terreno inmediatamente adelante a la organización y las fuerzas y debilidades de la empresa para pasar por ese terreno, productos del análisis SWOT y de los aprendizajes que la empresa eventualmente tenga de los últimos ciclos de gestión
  • Dónde la organización quiere estar en el futuro (“dónde queremos llegar”), representado por visiones de 1 año y 10 años y, finalmente
  • La estrategia, que es una narrativa de elecciones y movidas en el tablero que la empresa va hacer para aumentar las chances de alcanzar su visión

El principal producto a ser derivado naturalmente del plan es compuesto por las OKRs y proyectos, que son la consecuencia inmediata en el plan de vida de las personas. Pero es fundamental que la organización comunique correctamente qué está por detrás de las OKRs y proyectos, o sea, el plan estratégico, que hace con que las personas realmente comprendan qué está por detrás de su trabajo.

Ahora, vamos hablar un poco sobre las principales partes del plan y cómo ellas son creadas 

Matriz SWOT

Como vimos, una parte importante del plan estratégico es determinar donde la empresa está ahora y sus fuerzas y debilidades, de un lado, y cuál es el terreno inmediatamente delante suyo, dado por sus oportunidades y amenazas de otro lado.

“Estrategias existen para que la organización aumente sus chances de éxito, que es definido por el recurrido entre un punto A, donde la organización está y un punto B, donde quiere estar en el futuro.”

Mi historia con la matriz SWOT

La primera vez que vi una matriz SWOT fue en una asignatura de marketing aún en la Escuela de Administración de Empresas de la Fundación Getulio Vargas, donde cursé la facultad. La materia era esencialmente vista por mis colegas como un montón de tonterías, se interesaban mucho más por finanzas e inversiones. (Curiosamente, esa fue la única materia para la cual fui invitado a ser tutor en toda la facultad, pero bueno). Después de tantos años de descrédito desde aquellos tiempos, recientemente pasé a tener total apreciación por la herramienta, que parecía tan inofensiva.

El análisis SWOT tiene como objetivo mapear las oportunidades y amenazas que una empresa tiene delante suyo y las fuerzas y debilidades que pueden ayudarle a explorar esas oportunidades y neutralizar las amenazas. En inglés, la sigla SWOT se forma de las iniciales de StrengthsWeaknessesOpportunities y Threats.

La matriz SWOT es construida en una vía de doble sentido

La matriz SWOT es, de manera general, construida en dos esfuerzos paralelos: de un lado, toda la organización trabajando desde abajo hacia arriba en la articulación de sus fuerzas y debilidades; de otro, el liderazgo más sénior de la empresa trabajando con su consejo y eventuales consultores en la articulación de sus oportunidades y amenazas.

Oportunidades y amenazas

Los líderes séniores empiezan el proceso enfocándose en las oportunidades y amenazas frente a la organización. Suelen participar de ese tipo de trabajo el consejo de administración de empresas y eventualmente consultores externos.

Buenas oportunidades y amenazas deben ser externas a la compañía, o sea, deben existir independientemente de la organización. La pregunta que usamos para filtrar oportunidades y amenazas externas es “¿esa oportunidad/amenaza existiría aunque nuestra organización no existiera?” La respuesta debe ser sí.

En la práctica, el equipo de trabajo se reúne en una sala y empieza a hacer un brainstorming de las oportunidades y amenazas. A continuación, el equipo ordena las oportunidades, en un cuadrante, y amenazas en otro, de acuerdo con su impacto potencial en la organización, que es un producto del tamaño del posible impacto y de la probabilidad de que se materialice. El producto final es algo así:

The importance of SWOT analysis in strategic planning.

Esta también es una excelente oportunidad para líderes, consejeros y consultores aprovechar que están reunidos y en la misma “frecuencia mental” y repasar en la visión de 10 años de la empresa, la visión de 1 año de la empresa y la misión de la empresa.

Tip importante: la matriz final debe contener en el máximo 3 oportunidades y 3 amenazas.

Si seguimos con los ejemplos de SpaceX, podríamos tener las siguientes oportunidades y amenazas:

Oportunidades

  • Demanda por vuelos hacia la órbita baja de la Tierra por empresas de telecomunicaciones de EE. UU. y Rusia
  • Disponibilidad de ingenieros aeroespaciales en India, donde quebró una startup competente

Amenazas

  • Crisis económica en EE. UU. puede llevar a la baja de las acciones, lo que puede frustrar la oferta de acciones programada para el trimestre
  • Competencia de la agencia espacial de Francia y de China

Fuerzas y debilidades

Paralelamente a los esfuerzos de los líderes séniores, la empresa entera construye el mapa de fuerzas y debilidades de la organización, desde abajo hacia arriba.

El esfuerzo empieza con las áreas de trabajo, como gerencias, squads, capítulos, etc. Cada equipo se reúne y gasta el 90% de su tiempo en esas reuniones definiendo sus fuerzas y debilidades. También vale gastar el 10% del tiempo pensando en cuáles son las oportunidades y amenazas que el equipo ve frente a la organización, lo que puede servir para que los líderes séniores ajusten sus oportunidades y amenazas con base en el conocimiento de quien está en la operación.

Fuerzas y debilidades vienen de diversas fuentes. Una de ellas es el repaso de ciclos de OKRs pasados, donde se ve lo que funcionó y lo que no y qué las empresa hace y no hace bien. Las fuerzas y debilidades también vienen de benchmarking con otras empresas, análisis de competencia, feedbacks de clientes y colaboradores y de la reflexión de los equipos y de los líderes. Por fin, una importantísima fuente de fuerzas y debilidades viene de un análisis bastante realista y frío de la cantidad de las ventajas competitivas sustentables de la empresa, llamadas moats, en inglés.

Un test que ayuda a los equipos entender si sus fuerzas y debilidades de hecho son así, es imaginar si una empresa competente, de pose de la matriz, estaría de acuerdo con ellas o se moriría de risa…

Hecho todo eso, la porción de fuerzas y debilidades quedará así:

The importance of SWOT analysis in strategic planning.

A medida en que los equipos de trabajo hacen sus fuerzas y debilidades, los materiales son consolidados para los equipos más altos de la organización, hasta que el CEO, sus liderados y lideradas consigan consolidar todas las fuerzas y debilidades de la organización en una única matriz, con el máximo de 10 fuerzas y 10 debilidades.

El criterio de prioridad de las fuerzas y debilidades finales de la organización es claro: deben ser priorizadas las fuerzas y debilidades con base en su impacto en las oportunidades y amenazas más importantes para la organización.

Con eso, la organización llega a una matriz SWOT completa, con sus oportunidades y amenazas más relevantes en relación a la visión de 1 año y a la estrategia, fuerzas y debilidades más relevantes en relación a las oportunidades y amenazas.

En el ejemplo de SpaceX, las fuerzas y debilidades priorizadas con base en las oportunidades y amenazas serían:

Fuerzas

  • Cohetes de SpaceX están únicamente posicionados para llevar satélites de comunicación rusos (por su diámetro)
  • Fuerza de ventas de SpaceX habla inglés y está basada en EE. UU., por tanto está mejor equipada para atender a la demanda de las empresas americanas (versus empresas francesas y chinas)

Debilidades

  • Ningún ejecutivo sénior está dispuesto a vivir en India para aprovechar la oferta de ingenieros; migración para EE. UU. está parada en función de la pandemia
  • Números de la empresa en la próxima divulgación de resultados vendrán probablemente peores que el esperado por el mercado, complicando aún más la posibilidad de una oferta de acciones

El propósito de la matriz SWOT

Como ya dijimos hace poco, la matriz SWOT tiene como objetivo mapear las oportunidades y amenazas que una empresa tiene delante suyo y las fuerzas y debilidades que pueden ayudar a la empresa a explorar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

La matriz SWOT debe ayudar a la organización ver el terreno frente suyo con más nitidez, como si pasara a una visión con mucha altitud…

The importance of SWOT analysis in strategic planning.

Para una visión de mucho menos altitud, o sea, más nítida…

The importance of SWOT analysis in strategic planning.

Visión de 1 año o¿dónde queremos llegar?

Como vimos anteriormente, cuánto más lejos en el futuro miramos, más habrán inseguridades y por tanto menos confianza tendremos en nuestros planes. Por eso, defendemos que la empresa tenga solo dos visiones de trabajo: una de 10 años, que ya está suficientemente en el futuro y una de 1 año, que está suficientemente cerca del presente. Naturalmente, conseguimos tener mucho más claridad de dónde estaremos en 1 año (o sea, nuestra visión sirve como una dirección firme) mientras tenemos menos claridad y certeza sobre nuestra visión de 10 años, que sirve de dirección general a ser seguida.

Vision as part of strategic planning.

La inseguridad no hace que la visión de 10 años sea menos importante: ella es fundamental para todo el proceso, dato que sirve de base para la construcción de la estrategia.

Cómo escribir sus visiones

Como recién dijimos, son necesarias dos visiones para el planeamiento estratégico: una que describe dónde estaremos como organización en 1 año y otra que describe dónde estaremos como organización en 10 años.

La visión es compuesta por una serie de afirmaciones que escribimos en el tiempo presente, como si estuviéramos en el futuro (al final de 1 año o al final de 10 años), hubiéramos tenido éxito total, mirásemos alrededor y describir qué vemos.

Es eso que llamamos visión.

Visiones generalmente tienen fechas para suceder y deben ser tan concretas como posibles (sin que suenan tontas). Vamos a nuestros ejemplos:

Visión SpaceX de 10 años

Estamos en 2030 y:

  • Somos líderes en la operación de transporte de cargas a la órbita baja de la Tierra: ya hicimos más de 2000 vuelos exitosos y no tuvimos ningún accidente
  • Tenemos una base de la empresa en órbita, donde construimos nuestras naves de larga distancia, que irán a Marte.
  • Hicimos algunos vuelos test para la Luna y para una parte significativa del trayecto hasta Marte sin ninguna baja de equipos o personas. Tenemos confianza de que dentro de una década conseguiremos establecer una base en Marte
  • Nuestra estación-base y nuestras inversiones en P&D son totalmente financiados por las ganancias y caja generados por nuestra operación logística

Visión SpaceX de 1 año

Estamos en Diciembre de 2021 y

  • Completamos 100 vuelos de cargas a la órbita baja de la Tierra y hace 3 años no tenemos accidentes
  • Hicimos pilotos exitosos de nuestra nueva tecnología Falcon 9 Ultra-Heavy sin cargas
  • Mejoramos nuestro margen líquido para el 30% y generamos U$ 10 mil millones de caja

Como puedes ver, la visión de 1 año es más específica y ya contiene algunas métricas, pues la inseguridad es mucho menor.

Cuidado: misión y visión son cosas distintas.

Si la visión es dónde queremos estar en el futuro, la misión es el por qué de la existencia de la organización. Aquí en Qulture.Rocks, entendemos que nuestra misión es ayudar personas y empresas a llegar más lejos. A destrabar sus potenciales. Eso no es donde queremos llegar, pero sí un apoyo que guía todo lo que hicimos y que vamos hacer.

Repasando y ajustando

Ahora ya tenemos nuestro plan estratégico listo: visión de 10 años, estrategia, visión de 1 año y SWOT. A secuencia correcta del plan estratégico debería ser:

  1. Creación/revisión de la misión (pre-planeamiento estratégico)
  2. Creación/revisión de la visión de 10 años
  3. Creación/revisión de la visión de 1 año
  4. Creación/revisión de la estrategia
  5. Primera iteración de la visión de 1 año
  6. Creación/Revisión del SWOT
  7. Segunda iteración de la visión de 1 año
  8. Desbordamiento de las OKRs y proyectos (pos-planeamiento estratégico)

Colocamos creación/revisión, pues puede ser que ya tengas una versión de esos elementos lista. Si la tienes, excelente – queda revisar. Si no la tienes, excelente también – créala desde cero. Y como ya debes haber reparado, pusimos dos etapas de iteración de la visión de 1 año, que debe ser refinada después de la concepción de la estrategia y, una vez más, después de la concepción del SWOT, pues esos tres elementos son mutuamente dependientes.

OKRs o el comienzo de ¿cómo vamos llegar allá?

Ahora ya tenemos nuestro plan estratégico listo: visión de 10 años, estrategia, visión de 1 año y SWOT.

Una parte importante de ese momento de la estrategia es derivada directamente de la matriz SWOT.

SES 10 telecom satellite in Florida for launch on reused SpaceX rocket –  Spaceflight NowLos cohetes de SpaceX son reutilizables, posando alrededor de navíos en el océano para retífica. Esa tecnología es crucial para que la operación espacial sea suficientemente lucrativa a punto de producir recursos para la ida a Marte.

Si la visión es dónde queremos estar en el futuro, la misión es el por qué de la existencia de la organización.

Historicamente, estudiosos de SWOT derivaban cuatro estrategias genéricas de la interacción entre pares de cuadrantes de la matriz SWOT (4 generic strategies):

  • Oportunidades y fuerzas producen estrategias de crecimiento
  • Amenazas y fuerzas producen estrategias de desarrollo externo
  • Oportunidades y debilidades producen estrategias de desarrollo interno y, por fin
  • Amenazas y debilidades producen estrategias de sobrevivencia

Una representación gráfica de las cuatro estrategias genéricas sería así:

Brainstorming strategic themes from SWOT as part of strategic planning.

No nos gusta mucho ese modelo por dos motivos principales: primero creemos que es impreciso llamar el producto de esas interacciones de “estrategias”, pues creemos que son solo parte de una buena estrategia (eso ya debe haber quedado claro para ti a esa altura).

En segundo, y más importante, creemos que esas oportunidades y amenazas prioritarias, que son producto de esa primera etapa de la creación de las OKRs y proyectos, deben también incorporar otros factores (fuerzas y debilidades) que estén presentes en otros cuadrantes de la matriz y que sean relacionados. 

La forma correcta de identificar a las oportunidades y amenazas prioritarias (que serán atacadas de hecho) es poner todos los factores organizados en una pared (puede ser usando post-its, para que todo quede más moderno e innovador jajaja):

Brainstorming strategic themes from SWOT as part of strategic planning.

El segundo paso es aglutinar las fuerzas y debilidades que impactan (positiva o negativamente) cada oportunidad y amenaza:

Brainstorming strategic themes from SWOT as part of strategic planning.¡Importante! Una fuerza o una debilidad pueden ser yuxtapuestas en más de una oportunidad o amenaza. Por eso, esté lista para hacer más de un Post-it para cada fuerza/debilidad.

Con eso, tenemos oportunidades y amenazas envueltas por fuerzas y debilidades que en ellas tienen impacto.

La segunda parte es priorizar las oportunidades y amenazas con base en la cantidad y calidad de fuerzas y debilidades asociadas a ellas. Es más arte y menos ciencia. Las oportunidades y amenazas que estaban bien ordenadas (con base en su impacto potencial) deben ser priorizadas, dado que la organización por definición tiene recursos escasos y necesita cuidar del 20% de los temas que son responsables por el 80% del impacto (la famosa regla de Pareto).

Otro gran desafío es entender si atacar alguna de las oportunidades y amenazas del SWOT puede poner la empresa en una situación indeseada en el futuro, posiblemente contradictoria en relación a su estrategia.

En el ejemplo de SpaceX, podemos llegar a las siguientes amenazas y oportunidades prioritarias:

Oportunidad 1

  • Demanda por vuelos hacia la órbita baja de la Tierra por empresas de telecomunicaciones de EE. UU. y Rusia
  • Fuerzas a ser aprovechadas:
  • Cohetes de SpaceX están únicamente posicionados para llevar satélites de comunicación rusos (por su diámetro)
  • Fuerza de ventas de SpaceX habla inglés y está basada en EE. UU., por tanto está mejor equipada para atender a la demanda de las empresas americanas (versus empresas francesas y chinas)

Amenaza 1

Crisis económica en EE. UU. puede llevar a la baja de las acciones, lo que puede frustrar la oferta de acciones programada para el trimestre

Debilidades a ser minimizadas/revertidas:

Números de la empresa en la próxima divulgación de resultados vendrán probablemente peores que el esperado por el mercado, complicando aún más la posibilidad de una oferta de acciones

En ese caso, fueron priorizadas una oportunidad a ser explorada y una amenaza a ser atacada, con base en la disposición de fuerzas y debilidades de SpaceX.

La oportunidad de reclutamiento de ingenieros en India, por ejemplo, no será explorada ya que la empresa no tiene ejecutivos séniores dispuestas a mudarse para India y la migración para EE. UU. está parada en función de la pandemia, lo que hace que los ingenieros no puedan trabajar en las fábricas de SpaceX en Los Angeles y región.

Importante: es solo una coincidencia que haya una fuerza asociada a la oportunidad 1 y una debilidad asociada a la amenaza 1. Podría haber fuerzas y debilidades asociadas tanto a oportunidades como amenazas.

Con oportunidades y amenazas ordenadas con base en su impacto y en su adherencia de visión a largo plazo, el equipo está listo para articular esos temas en Objetivos y sus Key results (las famosas OKRs, que son resultados a ser alcanzados) y proyectos (que son los esfuerzos a ser engendrados).

Del plan estratégico a las OKRs

El enfoque de este artículo estaba en todo lo que pasa hasta ese punto. Sin embargo, vamos a resumir rápidamente el proceso de desborde de OKRs y proyectos para concluir con elegancia (¡esperamos que así sea!) nuestro raciocinio.

Después de comunicar el planeamiento estratégico de la organización a todos, la organización pasa a articular todo eso en OKRs y proyectos que puedan ser usados en la rutina por todos los colaboradores y colaboradoras de la organización.

A partir de la visión de 1 año, son establecidos las OKRs de la organización, que en el caso de un ciclo corto pueden ser trimestrales. Con las OKRs de la organización establecidas, equipos y áreas definen sus OKRs y proyectos.

Nasa SpaceX launch: Key questions about the mission - BBC News

Cápsula Crew Dragon, donde fueron llevados los primeros astronautas estadounidenses por SpaceX.

Las OKRs de los equipos pueden tanto ser desbordes directos de las OKRs de la organización como OKRs relacionadas a las oportunidades a ser exploradas y amenazas a ser atacadas.

El proceso de desborde de las OKRs sigue hasta que las OKRs que puedan desdoblarse para el nivel individual lo hagan. Concomitantemente, se articulan proyectos y planes de acción, que son esfuerzos y/o experimentos que ayudarán a alcanzar sus OKRs, a alcanzar su visión o a explorar sus oportunidades y atacar sus amenazas.

Piensa que cada OKR puede ser alineada a una OKR superior (OKR-madre), a la visión de 1 año, o a una oportunidad, amenaza, fuerza o debilidad del SWOT. Cada proyecto, por su vez, puede ser alineado a una OKR madre, a la visión de 1 año o a una oportunidad, amenaza, fuerza o debilidad del SWOT.

¿Te gustó? Espero que ahora sepas mejor la relación entre plan estratégico y OKRs.

Creemos que ese proceso bien hecho puede ser la diferencia entre que tu organización salga o no de esa crisis. Llegar o no a tu visión. Entra en contacto y vemos cómo te podemos ayudar.

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