OKRs: O que são e como implementar

OKRs significam Objectives and Key-Results, ou Objetivos e Resultados-Chave.

A metodologia OKR, que é bastante similar à gestão por diretrizes, tem conquistado cada dia mais empresas interessadas em desenvolver a gestão baseada em indicadores e metas como caminho para uma cultura de alta-performance e resultados. E às vezes um estudo breve sobre a metodologia OKR traz mais perguntas do que respostas. Por isso, preparamos este artigo introdutório com dicas e aprendizados sobre a implementação da metodologia.

 
Plataforma de gestão de metas e OKRs da Qulture.Rocks
 

O que são OKRs

As OKRs (Objectives and Key Results) são uma releitura da gestão por metas (Management by Objectives, ou MBO) articulada por Peter Drucker. O termo Objectives and Key Results surgiu a partir do livro High Output Management, de Andy Grove (ex-CEO da Intel) e foi popularizado na década de 2000 por John Doerr, investidor de venture capital e membro do conselho de administração do Google.

Trata-se de um sistema de metas coletivas e individuais, que convergem para a busca de metas globais de uma organização.

A simplicidade e transparência das OKRs e os seus efeitos de foco e motivação de equipes fez com que as OKRs se popularizassem rapidamente, especialmente entre empresas de tecnologia no Vale do Silício. 

Sua adaptabilidade a diferentes realidades também é responsável pela grande aceitação. No Google, por exemplo, as OKRs foram adotadas logo no primeiro ano de atividades, quando a empresa contava com cerca de 40 colaboradores, e estão em uso até hoje.

 

A anatomia de uma OKR

Uma OKR é composta por um objetivo qualitativo acompanhado de alguns key-results quantitativos e/ou mensuráveis.

Como funciona uma OKR?

Objetivos

Como você pode ver, o objetivo(ou objective) não precisa ser SMART. Pelo contrário, objetivos devem ser qualitativos para não gerarem conflito com os key-results. Bons objetivos também devem ser aspiracionais: quanto mais memoráveis, melhor. No caso acima, nosso objetivo é "Ser um domínio respeitado pelo Google" (confesso que dava para ser mais inspirador no nome :).

Key-Results

As key-results devem ser métricas e entregáveis claros que medirão se fomos bem sucedidos ao atingir nosso objetivo. Portanto um bom exercício a se fazer é, se atingirmos nossos key-results, teremos atingido nosso objetivo?

Boas Key-Results são S.M.A.R.T., uma antiga sigla que quer dizer:

  • Specific, ou específico
  • Measurable, ou mensurável
  • Achievable, ou atingível
  • Relevant, ou relevante, e por fim
  • Time-bound, ou na nossa tradução, com data de vencimento

No caso acima, temos duas key-results:

  • Subir o domain authority até 30 pontos até o fim do trimestre (quarter), e
  • Aparecer na primeira página de resultados do Google em duas keywords relevantes para o nosso negócio (neste caso, ficou implícito que a data de verificação do key-result era o fim do trimestre)

 

Qual a diferença entre OKRs e metas tradicionais?

OKRs são metas. Então por que todo o oba-oba a respeito? Grande ponto. OKRs são uma adaptação da prática tradicional de metas à realidade mais instável e competitiva das empresas de hoje em dia. O objetivo desse capítulo é explicar as principais diferenças:

  • Ciclos mais curtos: OKRs são criadas e reavaliadas em ciclos mais curtos, que variam entre 1 e 6 meses.
  • Mais transparência: OKRs geralmente são públicas dentro de uma empresa. Uma vez que eles são menos diretamente ligadas ao compensation (ver abaixo), isso deixa de ser um problema. Por outro lado, os benefícios de alinhamento e motivação de se ter metas públicas são enormes.
  • De baixo para cima: OKR são definidos de uma forma mais bottom-up. Em MBOs, os objetivos tendem a ser desdobrados do topo para baixo de uma maneira formal e rígida, por uma área de planejamento estratégico ou performance. Desta forma, se todos os funcionários baterem suas metas, suposta- mente a empresa terá batido as suas metas corporativas.

OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os funcionários são incentivados a definir suas metas em alinhamento com os objetivos mais elevados (como sua equipe de, ou a empresa do), e depois vê-los com seus gerentes.

  • Moonshots: Em algumas empresas, OKRs são alcançadas quando seus “donos” atingem 70% de sucesso. Então, você me pergunta, 70% é o novo 100%? Na verdade não. A ideia é que se os funcionários, de maneira agregada, mirarem mais alto, atingirão mais resultados. Assim, a % de atendimento significa menos do que os resultados reais alcançados.
  • OKRs são menos diretamente ligada à remuneração: em organizações meritocráticas hard-core, a realização do objetivo é base para a remuneração variável. Se você atingir 100% das metas, você faz Y vezes seu salário mensal/anual. (Algumas empresas podem até compor esta fórmula com gatilhos de metas de time e corporativas), que podem aumentar ou diminuir a distribuição. Mas isso pode levar ao sandbagging em toda a organização: os funcionários tendem a bater o pé e negociarem metas mais fáceis, para que seja maior a chance de atingirem-nos.

Nas OKRs, a % de conclusão não importa - importam os resultados reais alcançados. (Em MBO, o quociente (% de conclusão de um objetivo) é o que importa, ou um proxy para os resultados. Nas OKRs, o que vale é o numerador.

 
OKRs: o que são e como funcionam
 

OKRs e planejamento (estratégico)

Planejamentos estratégicos plurianuais podem parecer piada no mundo atual, em que não conseguimos nem planejar o que nossas empresas estarão fazendo em 6 ou 8 meses, mas ainda assim é importante que haja algum tipo de plano em curso, contra o qual as decisões possam ser tomadas no dia-a-dia da empresa.

Grandes empresas possuem planos (visões) de 3 ou 5 anos, e fazem ciclos de metas de 1 ano, com “revisões” semestrais. “Revisões” está propositadamente entre aspas, pois em toda minha experiência profissional, nunca vi uma revisão destas acontecer. Ou melhor, vi, mas eram mais para renegociações unilaterais:

Cenário 1: Funcionário está entregando resultados, e se tudo con- tinuar igual, baterá com folga sua meta no fim do ano. Seu chefe, ou alguém da empresa, tenta a qualquer custo recontratar uma meta mais agressiva para o funcionário, pois aquela “tinha sido fácil demais”.

Cenário 2: A empresa entra em um trecho esburacado no seu caminho, e bater metas se torna algo impossível, por alguma crise de imagem ou fator exógeno ao controle do funcionário. Ninguém recontrata suas metas, que “não vão ser batidas mesmo”.

Renegociações de meta dentro de um ciclo são um assunto muito delicado. Por isso, deixa de fazer sentido aplicar ciclos longos de meta, em favor de ciclos mais curtos. Assim, os ajustes podem ser feitos sem que haja a impressão de que as metas são de mentirinha, e a empresa corrige seu curso conforme necessário.

A cadência que tende a funcionar para a maioria das empresas é composta por um sonho (falaremos mais a respeito), metas corporativas anuais, e ciclos trimestrais de metas da empresa, dos times, e dos funcionários.

  • Sonho: a empresa possui uma meta missionária/visionária, que toma múltiplos anos a ser atingida, como por exemplo a de uma empresa com que trabalhamos, que busca 1 bilhão de downloads para os seus aplicativos.
  • OKRs anuais: com base no Sonho, a empresa estabelece metas corporativas anuais, que devem ser comunicadas pelo CEO à toda a empresa no começo do ano fiscal
  • OKRs trimestrais: o CEO da empresa, no começo do ano, estabelece as metas do primeiro trimestre, e a partir delas, times e funcionários planejam as metas táticas que os levarão mais perto dos objetivos anuais.

Sonho

A visão de longo prazo da empresa deve ser representada por um sonho, que, no caso do Google, é “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Este sonho deve servir como uma estrela guia para as principais decisões da empresa, e um trampolim para cada ciclo de OKRs, seja ele anual ou trimestral.

Segundo Jim Collins, autor de Good to Great, sonhos devem ser metas grandes, cabeludas e audaciosas, e amarradas ao propósito maior da empresa. Como Jorge Paulo Lemann, atualmente o maior acionista individual de empresas como a Anheuser-Busch InBev, Burger King e Heinz Kraft, diz, “você tem de sonhar muito grande, porque sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo tanto de trabalho”. Larry Page do Google e Eric Schmidt dizem o mesmo, assim como Jeff Bezos, da Amazon.

 

Dicas para implementar OKRs em sua empresa

Agora que já entendemos bem o que são OKRs e qual a sua importância, vamos oferecer algumas dicas práticas de como implementá-las na sua empresa.

Adapte a metodologia para as suas necessidades

A metodologia OKR possui uma série de características próprias, o que não significa que deve ser implementada da mesma forma em todas as empresas.

Não há uma receita que possa ser aplicada de forma padronizada com sucesso garantido, nem adianta simplesmente copiá-la de outras organizações. Antes de adotá-la, é preciso adaptá-la à realidade da sua empresa.

Implemente-a por etapas

O ideal é que a introdução da metodologia OKR aconteça gradualmente. Escolha uma área para funcionar como piloto e inicie por ela.

É uma forma segura de avaliar o sucesso da metodologia e acompanhar a adaptação dos colaboradores ao novo processo, que vai sendo inserido à cultura de gestão da empresa. Depois, amplie o uso das OKRs para outras áreas.

Defina ciclos curtos

O sucesso da metodologia OKR depende muito da definição de ciclos mais curtos para o cumprimento das metas. Em geral, as empresas definem o período de três meses para o desdobramento das metas individuais e de equipes.

Tenha um líder e alguns embaixadores

Escolher um líder para implementação das OKRs na empresa é uma forma de facilitar o processo de adequação à nova metodologia de metas. É recomendável que este líder seja um dos gestores da empresa.

Ele deverá estudar a fundo como funciona a metodologia, para que possa comandar todo o processo. O líder também será o responsável pela criação de um grupo de embaixadores da prática que terá como responsabilidade garantir sua aplicação correta e constante na empresa.

Acompanhe as metas regularmente

Durante o processo de implantação das OKRs, é importante realizar um acompanhamento semanal da evolução das metas. Essa é uma forma de avaliar se há alguma dificuldade na sua aplicação e se há necessidade de alguma adequação para prosseguir com o processo.

À medida que as pessoas dominarem com mais propriedade o uso das OKRs, esta avaliação poderá ocorrer em intervalos maiores. Lembre-se que as metas devem ser estipuladas para um prazo de três meses.

Comece pelas OKRs da empresa

O primeiro passo para determinar as metas é definir as OKRs da organização. Inicie por metas globais, traçando objetivos da empresa para o período de um ano, por exemplo. A partir deste objetivo anual, determine metas mais específicas, que deverão ser cumpridas sempre no horizonte de um trimestre.

Depois caminhe para as OKRs nas áreas

Agora que os objetivos da empresa já estão determinados, é preciso escolher as metas para as áreas e para as equipes. Para esta etapa, a dica é ter prudência.

Não é recomendável iniciar definindo um grande número de metas, nem metas muito arrojadas, que possam confundir ou sobrecarregar os colaboradores. O ideal é iniciar por metas mais simples, para que todos possam contribuir e acompanhar sua evolução, compreendendo melhor o funcionamento da metodologia.

Atingir metas mais fáceis pode ser um impulso para desafios maiores, que virão com a implantação de indicadores mais ousados nos ciclos posteriores.

Envolva os colaboradores na definição de metas

Após um ou dois ciclos de metas para as equipes, é hora de determinar as metas individuais. Aqui há uma prática adotada pelas empresas bem sucedidas ao implementar OKRs que deve ser observada: os próprios colaboradores participam da definição de suas metas.

Em geral, as OKRs individuais são definidas em parte pelos líderes da empresa (40% delas) e em parte pelos próprios colaboradores (60%). Mas é claro que isso não acontece de forma aleatória.

É preciso que os gestores reúnam suas equipes e, com base nas metas globais da empresa, determinem de que forma cada um dos membros pode colaborar para que a organização atinja os seus objetivos.

O ideal é que cada colaborador tenha entre 3 a 5 OKRs para cumprir em cada ciclo.

 

Erros comuns na utilização das OKRs

A metodologia OKR pode fazer uma grande diferença nos processos de sua empresa. Mas é preciso alguns cuidados para garantir seu sucesso. Confira alguns erros comuns na hora de implementar OKRs:

Não acompanhar as OKRs (set and forget)

Uma meta que não é monitorada pode até cair no esquecimento. Seu acompanhamento periódico contribui para o engajamento de quem deve atingi-la.

Não respeitar a implantação por fases

Trabalhar com OKRs pressupõe uma mudança na cultura da empresa. E isso precisa ocorrer de forma gradual.

Não ter um líder e champions

Mais do que um coordenador do projeto, o líder é o grande incentivador da implantação da metodologia OKR na empresa. Como diz Jorge Paulo Lemann, "tudo tem que ter um dono".

Falta de comunicação e alinhamento

As OKRs são metas que convergem para um objetivo maior da empresa. Por isso, é preciso que as áreas troquem informações e subsídios. Dificilmente o trabalho de uma área não influenciará as demais.

Vincular OKRs a bônus

A motivação para atingir metas está mais vinculada ao desafio a ser conquistado e ao resultado do que à premiação.

Você acha que a sua empresa está preparada para implementar OKRs? Ainda tem dúvidas sobre como funciona a metodologia? Então deixe um comentário abaixo e compartilhe conosco sua opinião!

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