OKRs e a ciência por trás das metas

Metas (e OKRs) são usadas em organizações para dois principais objetivos: o primeiro é motivar os colaboradores, e o segundo é avaliar os seus desempenhos.

Explico: o senso comum de RH diz que metas motivam os colaboradores a obter melhores resultados. O atingimento de metas, por outro lado, que é, na prática, quantos porcento da meta foram atingidos, tem sido usado historicamente como sinônimo de desempenho: quem atinge 100% dos objetivos tem bom desempenho, e assim por diante.

Esse foco menor nos efeitos motivacionais das metas é um desperdício. Pensando nisso, achamos que faria sentido rever brevemente a teoria por trás das metas, conhecida nos EUA por Goal-Setting Theory, ou GST. Acreditamos que os profissionais de RH merecem conhecer a base teórica por trás dessa prática super comum.

A teoria por trás das metas: a GST

De acordo com o GST, as metas servem três propósitos principais:

Foco

Presumindo que as metas foram estabelecidas de acordo com as estratégias de longo, médio e curto prazo da empresa, com base em inúmeras metodologias como BSC, Hoshin Kanri, etc., as metas ajudam a empresa a concentrar esforços, atenção e energia no que for mais relevante para o seu sucesso. De acordo com Johnson, Chang e Lord (2006), “metas direcionam a atenção dos indivíduos para perto de atividades relevantes ao objetivo e para longe de atividades irrelevantes.” Está provado que “indivíduos, tanto cognitiva quanto comportamentalmente, prestam mais atenção a uma tarefa que está associada a um objetivo do que uma tarefa que não está. ”

Esforço

Outro propósito muito importante das metas/OKRs é aumentar o nível de esforço que as pessoas exercem no seu trabalho. Também está provado que “metas energizam e geram esforço para a realização de tarefas relacionadas. Quanto mais agressiva a meta, mais esforço. ”Esta é uma equação complicada: um objetivo muito difícil leva os funcionários a ficarem desmotivados; um objetivo muito fácil e os funcionários também ficarão desmotivados. Em suma, há uma nível certo de dificuldade, que leve as pessoas a se desafiarem, mas com uma chance razoável de atingir suas metas. Isso otimiza o desempenho. Isso nos leva à persistência.

Persistência

A persistência é provavelmente a coisa mais complicada para acertar ao estabelecer metas. bater metas nos leva a confiar mais no nosso taco, e a bater metas no futuro; não bater metas tira nossa confiança e reduz nossas chances de bater metas no futuro: “grandes discrepâncias negativas podem levar a uma diminuição do esforço quando os indivíduos são desencorajados e percebem baixa probabilidade de atingir metas futuras” (Carver & Scheier , 1998). Como veremos, existem fatores derivados que influenciam a persistência dos colaboradores em relação às metas.

Estabelecendo metas de forma correta

Quando o GST pesquisa a eficácia do objetivo, muita atenção é dada ao modo como os indivíduos se relacionam com seus objetivos e, especialmente, em relação a atingir ou não atingir seus objetivos. Quando existem lacunas negativas, ou quando os indivíduos têm desempenho abaixo de seus objetivos, eles procuram atribuir as razões pelas quais as metas não foram atingidas: “Quando os indivíduos enfrentam discrepâncias negativas no desempenho dos objetivos, eles provavelmente considerarão as razões pelas quais estão atrasados. , que sistematicamente determina seus comportamentos subseqüentes ”. Razões diferentes significam diferentes impactos sobre como esses mesmos indivíduos assumem seus objetivos futuros:“ As atribuições são, portanto, um mecanismo motivacional importante que pode explicar sob quais circunstâncias os indivíduos persistem na busca de metas ou ajustam seus níveis objetivos.” (Ao“ ajustar seus níveis de meta ”, você deve entender “diminuir seus objetivos ”ou“ sandbagging ”- diminuir a meta de tal forma para conseguir alcança-la.)

Veja uma lista dos principais mecanismos de atribuição e como isso pode afetar a definição de metas futuras:

Interno (próprio) e externo (locus de causalidade)

Se eu acho que atingi minhas metas por causa de minha própria competência, definirei metas mais difíceis no futuro; se eu acho que não atingi minhas metas por causa de minha própria incompetência, tentarei definir metas mais fáceis no futuro.

Estável e Instável

Se eu achar que a razão pela qual eu não atingi meus objetivos não vai mudar (isto é, o motivo, ou a condição, é estável), vou tentar definir metas mais fáceis, ao passo que se eu acho que a razão de eu não ter atingido o meu o objetivo foi algo pontual (ou seja, não estáveis), estabelecerei metas mais altas. Então, se eu achar que foi devido à minha falta de esforço, será melhor do que se eu achar que foi a minha falta de competência, que é mais estável: “Quando os indivíduos percebem a causa do fracasso ou uma performance negativa para atingir ser estável e que provavelmente permanecerá a mesmo no futuro, eles provavelmente esperarão que o resultado (isto é, a falha em alcançar seu objetivo) se repita ”.

Controlável (sob o controle da pessoa) e incontrolável

“Se as pessoas acreditarem que as causas de falha são controláveis, elas provavelmente continuarão ou renovarão seu esforço e compromisso com seu objetivo original, mas terão menos probabilidade de fazê-lo se a causa de uma discrepância ou falha negativa for percebida devida a causas incontroláveis.

Vinculado a metas/objetivos mais altos

“Ao fazer uma atribuição interna para o fracasso da meta, um indivíduo pode ser mais propenso a continuar perseguindo metas quando a meta contribui significativamente para uma meta superordenada altamente valorizada. O indivíduo pode ser mais propenso a rever a meta quando o objetivo é tangencial à realização da meta superordenada ”

Breve nota bibliográfica

Novos desenvolvimentos em estabelecimento de metas e desempenho de tarefas, editado por Edwin Locke e Gary Latham, é a parte mais abrangente da ciência sobre os efeitos do estabelecimento de metas sobre o desempenho de pessoas que fazem trabalhos. É um meta-estudo de mais de 500 trabalhos acadêmicos e teses sobre o assunto, e é a fonte da maior parte do que está neste capítulo. Então, pelo menos não vamos usar formatos formais de citação científica, porque é 2019 e, francamente, não temos tempo para isso. Apenas lembre-se que tudo veio deles.

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