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Como a Liderança Situacional Pode Ajudar Líderes a Gerenciar OKRs

Francisco Homem de Mello

Recentemente, eu estava relendo The Great CEO Within, um ebook incrível – e gratuito – escrito por um dos principais coaches de CEOs do Vale do Silício, Matt Mochary, e me deparei com sua sugestão de que líderes leiam The One Minute Manager.

The One Minute Manager, de Ken Blanchard, é um dos livros mais vendidos e mais influentes sobre gerenciamento já escritos. E mesmo que seu título pareça um pouco extravagante, o livro é curto e cheio de ferramentas práticas que podem ser usadas pelos gerentes em seu trabalho diário.

Leadership and The One Minute Manager

Enfim, olhei meu Kindle, e não surpreendentemente, havia comprado – e lido cerca de 60% – do The One Minute Manager de Blanchard e de seu mais novo livro , Leadership and The One Minute Manager.

Uma rápida olhada em seu índice me lembrou que, embora ambos os livros sejam sobre gestão de pessoas, o primeiro se concentra no estabelecimento de metas, feedback e elogios / reconhecimento, enquanto o segundo se concentra em como os líderes devem adaptar seu kit de ferramentas de gerenciamento à maneira como seus os subordinados diretos se sentem sobre cada um de seus objetivos. E pensei que poderia ser um ótimo complemento para nossos conteúdos sobre OKRs.

Em Leadership and The One Minute Manager, Blanchard defende que as pessoas passam por quatro fases diferentes no trabalho e que essas fases estão relacionadas ao quanto as pessoas estão preparadas com habilidades e experiência para enfrentar um desafio (o que ele chama de competência) e quão motivados eles estão para fazer isso.

Os quatro níveis de desenvolvimento

Por exemplo, no início de um projeto após uma nova promoção, posso estar praticamente despreparado para lidar com ele. Digamos que acabei de me tornar gestor e agora vou ter que não apenas gerenciar uma equipe, mas também garantir que essa equipe conclua um projeto complexo, que nunca fiz também. Nessa situação, posso ser o que Blanchard descreve como um iniciante entusiasmado: estou entusiasmado com o projeto e ansioso por aprender, com alta motivação e baixa competência.

Após o início do projeto, à medida que descubro o quanto não sei sobre o assunto (e à medida que entendo melhor o desafio), posso cair em um estado de baixa motivação e baixa competência, tornando-me o que Blanchard chama de aluno desiludido.

À medida que recupero minha confiança e ganho mais entendimento, posso ganhar mais competência, mas ainda assim baixa – ou pelo menos hesitante – em minha motivação, sem certeza e inseguro sobre minhas habilidades para ter sucesso. Blanchard me chamaria de capaz, mas cauteloso.

Finalmente, quando recupero minha confiança e motivação, chego a um estado em que tenho competência e motivação para enfrentar o desafio. Eu sou o que é chamado de empreendedor autossuficiente.

Níveis não são sobre pessoas, mas sobre a combinação de pessoas e OKRs

Um insight muito interessante que Blanchard nos traz é que uma única pessoa pode estar em diferentes níveis de desenvolvimento ao mesmo tempo, pois sua competência e motivação são diferentes em relação a cada um dos diferentes desafios que ela está enfrentando (que, espero, são articulados como OKRs ou projetos). Portanto, deve-se analisar o nível de desenvolvimento em cada combinação entre um liderado e um OKR. Exemplo:

  • Jane e seu OKR de parcela de atingimento em vendas: empreendedor autossuficiente
  • Jane e seu projeto para reformular o funil de vendas: aluno desiludido
  • Jane e seu objetivo de desenvolvimento de aprender a gerenciar outras pessoas: iniciante entusiasmado

Andy Grove usa um argumento bastante semelhante em High Output Management, quando afirma que “alguns pesquisadores [da administração] argumentam que existe uma variável fundamental que diz qual é o melhor estilo de gerenciamento em uma situação específica. Essa variável é a “task-relevant maturity” (TRM) dos subordinados, que é uma combinação do grau de orientação e prontidão para assumir responsabilidades, bem como de educação, treinamento e experiência. Além disso, tudo isso é muito específico para a tarefa em questão, e é perfeitamente possível para uma pessoa ou um grupo de pessoas ter um TRM alto em uma tarefa, mas baixo em outra ”.

Grove continua, dizendo aos leitores que um gestor deve adaptar seu estilo de acordo com o nível de TRM de cada liderado, por exemplo, entrando em muito mais detalhes com os de níveis mais baixos, e assim por diante. As 1:1s, que são reuniões frequentes entre um gestor e seus liderados diretos, também podem ser mais frequentes e mais orientadas para o trabalho diário com aqueles com baixo TRM, ao contrário daqueles com alto TRM.

De qualquer forma, você pode alterar “tarefa” em “TRM” por “OKRs” e obterá insights muito aplicáveis à realidade de startups, scale-ups e enterprises.

Para cada nível de desenvolvimento, um estilo de liderança

Blanchard faz uma observação semelhante. Para ele, os líderes têm duas alavancas diferentes em relação a seus estilos de liderança: a quantidade de direcionamento e a quantidade de apoio que eles oferecem a suas equipes.

O direcionamento é sobre decidir, ensinar, observar, inspecionar e fornecer feedback detalhado relacionado à tarefa. O apoio é sobre ouvir, explicar o porquê das coisas, pedir sugestões, envolver liderados nas decisões, facilitar e encorajar. Você entendeu a ideia.

Para cada nível de desenvolvimento, um gestor deve usar quantidades diferentes de apoio e direcionamento, e Blanchard as combina em quatro estilos diferentes de liderança:

  • Direcionamento (baixo apoio, alto direcionamento)
  • Coaching (alto apoio, alto direcionamento)
  • Apoio (alto apoio, baixo direcionamento) e
  • Delegação (baixo apoio, baixo direcionamento)

Como você deve ter deduzido, esses quatro estilos de liderança são muito bem mapeados para os quatro níveis de desenvolvimento que acabamos de passar:

  • Iniciantes entusiasmados precisam de direcionamento
  • Alunos desiludidos precisam de coaching
  • Os capazes, mas cautelosos, precisam de apoio e
  • Os empreendedores autossuficientes de delegação

Para cada OKR, um estilo de liderança

Você pode ajudar seus liderados a atingir mais resultados em seus OKRs, tentando entender onde eles estão no espectro de desenvolvimento em relação a cada um de seus OKRs. Como você observou, você pode achar que indivíduos diferentes podem ter níveis de desenvolvimento diferentes para OKRs diferentes e que você deve adaptar seu estilo ao que é mais necessário para combinação.

Para iniciantes entusiasmados, um líder pode fornecer orientações específicas sobre objetivos, mostrar e dizer como, e acompanhar de perto seu desempenho, a fim de fornecer feedback profundo e frequente.

Para situações de alunos desiludidos, um líder pode continuar fornecendo orientações sobre como o liderado alcançará seus OKRs, mas também entender o porquê, pedir ideias e sugestões e começar a diminuir a tomada de decisões.

Para os capazes, mas cautelosos, um líder pode colaborar em pé de igualdade com as decisões tomadas, facilitando, ouvindo e encorajando.

Finalmente, para os empreendedores autossuficientes, um líder pode deixar o liderado trabalhar mais por conta própria.

Com isso, esperamos que você tenha um kit de ferramentas melhor para ajudar sua equipe a atingir suas OKRs. Nos avise se quiser conversar sobre isso e não se esqueça de ler os livros de Blanchard e Grove!