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Como melhorar a gestão de desempenho da equipe em um ano

Edoarda Malzoni

Dependendo da maturidade do seu time, da empresa e das práticas atuais de gestão de desempenho, quando falamos em um ano parece pouco tempo para criar um processo constante, colaborativo e centrado no talento. Em outros casos, como o dia a dia de uma startup em que estou inserida, um ano é um período longo, com muitas mudanças, os times mudam e crescem em uma velocidade incrível. E a gestão de desempenho e desenvolvimento precisam acompanhar toda essa velocidade.

Mas, um ponto é comum a todas as organizações: investir na gestão de desempenho do seu time dando a esta gestão cadência e agilidade, o que trará grandes resultados com pessoas alinhadas e engajadas ao negócio, se sentindo mais parte do jogo (ou do propósito), líderes mais próximos dos seus liderados, definição de metas mais rápidas e precisas, resultados e entregas com maior qualidade e um ambiente de confiança e colaboração.

Primeiro, entenda o que se espera da gestão de desempenho. Ter clareza do que se quer e como ela deve ocorrer na empresa, é um ótimo ponto de partida. Ouça as lideranças, os funcionários e as pessoas chave. Crie um plano de ação para o ano lançando mão das inúmeras ferramentas e práticas de gestão de desempenho que se encaixem às necessidades da sua empresa (e não o contrário!). Monte um planejamento de implementação mantendo o foco nos três pilares de uma boa gestão de desempenho e de talentos: alinhamento, desenvolvimento e reconhecimento dos funcionários.

Para que uma organização comece a caminhar no sentido do alto desempenho, é preciso que todos os seus membros saibam para onde ela está indo, e quais são seus papéis nessa jornada. Isso começa com uma missão e uma visão muito claras, que dão propósito à empresa. E propósito (muitas vezes mais do que dinheiro) é o que as gerações atuais buscam no mercado e nas companhias. Se a sua empresa não existir por um propósito maior do que os lucros dos seus acionistas, a chance de ela atrair e reter os melhores talentos é muito baixa.

O passo seguinte é transformar missão e visão em uma estratégia clara, que se desdobre em metas, projetos e prioridades claras para cada time e funcionário da empresa. Cada um sabendo onde, como e qual a sua contribuição para o negócio.

As metas devem ser públicas: todos os funcionários devem ter acesso a elas, e uns dos outros, de times e da empresa. Desacopladas de remuneração: se o bolso das pessoas está envolvido, elas deixam de pensar em quais metas fazem mais sentido, e passam a pensar em quais metas maximizam sua chance de ganhar mais dinheiro. Ágeis: devem ser revisadas, no mínimo, semestralmente. Na dinâmica dos negócios atuais, o ideal é fazer correções de curso trimestrais. Acompanhadas constantemente: um dos grandes benefícios das metas é seu efeito educativo, seja na sua definição, no seu acompanhamento ou na sua análise.

Após alinharmos todos ao negócio e propósito, e criarmos metas claras e inovadoras, nosso próximo passo é desenvolver os times dando condição para que alcancem o resultado. Quando falamos sobre desenvolvimento, é normal pensarmos automaticamente em treinamento, e a palavra “treinamento”, imediatamente, remete a custos, orçamentos e sistemas complexos. Mas, esquecemos que o desenvolvimento começa com o direcionamento do líder ao seu liderado.

O líder deve estabelecer prioridades, dar feedbacks e feedforwards, este último complementa o feedback e ajuda o funcionário a atingir seus resultados. Esse tipo de desenvolvimento já está incluso no custo das pessoas e é a ferramenta mais potente e subutilizada do mundo da gestão de empresas. Ou seja, independente de qual o caminho de gestão de desempenho que a sua empresa resolver seguir, ela pode, hoje, sem custo, estabelecer algum tipo de processo cadenciado em que o gestor avalia a performance do funcionário (o que funcionou e o que não funcionou), dá insumos para que ele melhore (o que ele tem que começar a fazer, parar de fazer e continuar fazendo) e estabeleça prioridades e direcionamento para o futuro (até que haja outra conversa).

Essas conversas entre líder e liderado, chamadas de check-ins, devem acontecer pelo menos quatro vezes por ano, e incluir: feedbacks, feedforward, prioridades, metas e objetivos, resolução de problemas que estejam atrapalhando o liderado (conflitos, dificuldades técnicas, etc) e gestão da carreira do liderado. À medida que os check-ins forem sendo realizados e incorporados na rotina, gestores e seus liderados podem adotar a prática das metas serem públicas, que são mais frequentes do que os check-ins, e um pouco menos estruturadas. Elas devem tratar basicamente de problemas, preocupações e temas que são trazidos pelo funcionário.

E no dia a dia, a empresa pode adotar a prática de feedbacks contínuos e entre todos (360o). Feedbacks (ou insights para não remeter a devolutiva) oferecem ao seu receptor, uma dica de como ele pode melhorar em um dado comportamento, após uma dada situação e assim, atingir suas metas, contribuir para o sucesso da empresa, ou agir de maneira mais alinhada com a cultura.

Por fim, chegamos ao terceiro e último pilar da gestão de performance e talentos: o reconhecimento. Tão importante quanto alinhar e desenvolver, reconhecer engaja, aumenta a satisfação e felicidade no ambiente de trabalho e motiva o funcionário a ser mais produtivo e entregar mais. E o reconhecimento pode ocorrer em duas formas: no dia a dia, espontâneo, no formato de elogios, preferencialmente ligado aos valores da empresa e muitas vezes público e por meio de reconhecimento estruturado, ou meritocracia, que faz com que quem performa melhor na empresa leve “para casa” uma parte proporcionalmente maior dos recursos escassos a serem distribuídos pela empresa (como bônus, aumentos de salário, promoções, desafios e oportunidades).

O alinhamento, desenvolvimento e reconhecimento formam juntos a cadência anual da gestão de desempenho. Além disso, para tomada de decisão de talentos, a empresa pode rodar uma avaliação com menos frequência. Discutir as pessoas e suas entregas para decisões a cada 6 ou 12 meses é suficiente e dependerá do contexto e perfil da organização.