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Feedback x diálogos de desenvolvimento

Joel Dutra

diálogos de desenvolvimento

Uma das principais razões do fracasso de processos de avaliação é a falta de diálogo entre lideranças e membros de sua equipe. Muitas empresas investiram na preparação de seus líderes no que chamamos de feedback (retroalimentação), mas a falta de efetividade não é explicada pela forma de abordar ou pelo planejamento prévio das reuniões de feedback. A explicação para a falta de efetividade é dada pelo foco. Normalmente, a base para a conversa é um conjunto de fatos e dados sobre o cumprimento de metas, comportamentos, compromissos da pessoa com ela própria sempre olhando para o passado.

Raramente o diálogo se dá a partir dos desafios que a pessoa terá que enfrentar no futuro ou dos compromissos que está assumindo consigo mesma em relação ao seu desenvolvimento futuro e carreira. Com essa preocupação algumas empresas trocaram o termo feedback por feedforward (alimentação para o futuro). Mas a tendência é que as empresas substituam a palavra feedback por diálogo.

A ideia que vem tomando corpo em nossas organizações é preparar as lideranças para um diálogo sobre o desenvolvimento dos membros de sua equipe. Esse desenvolvimento deve ser voltado para os desafios que enfrentará no futuro próximo e para seus propósitos de desenvolvimento e carreira.

Vamos apresentar as bases para a construção de um diálogo efetivo para o desenvolvimento das pessoas e exemplos de empresas que tiveram sucesso na preparação de lideranças no exercício desse papel. Para tanto, vamos descrever as várias etapas desse processo e discutir sobre os papéis da própria pessoa, de seu gestor e da organização.

Vale a pena ressaltar que há um estímulo concreto para a pessoa assumir o protagonismo de seu desenvolvimento quando se estabelece um diálogo de desenvolvimento. A pessoa passa a ter um papel ativo em relação ao seu desenvolvimento, enquanto o feedback ressalta necessidades de desenvolvimento o diálogo constrói o processo de desenvolvimento e define compromissos em relação ao mesmo.

Dentro dessa dinâmica o gestor sai da posição de juiz ou de avaliador e assume a posição de parceiro e de facilitador do desenvolvimento dos membros de sua equipe. Essa mudança de papel do gestor faz com que reforce o papel da pessoa como responsável pelo se desenvolvimento.

Foco do diálogo de desenvolvimento

O diálogo entre líder e liderado deve ser um processo contínuo, há necessidade, entretanto, da criação de rituais para que em determinados momentos ele ocorra de forma estruturada. Esses rituais são importantes porque a principal queixa das pessoas nas organizações pesquisadas era a falta de diálogo com suas lideranças. Em nossas pesquisas sobre as melhores empresas para se trabalhar e as melhores empresas para iniciar a carreira, o diálogo é um aspecto principal para a satisfação da pessoa com a organização e com a sua liderança, particularmente entre as pessoas mais jovens.

O diálogo estruturado sempre será suportado por algum tipo de avaliação do líder em relação ao seu liderado e do próprio liderado em relação ao seu trabalho e comportamento. Quando o diálogo se dá a partir de um processo de avaliação estruturado os parâmetros utilizados para a realização do diálogo são legítimos para a organização como um todo e as decisões decorrentes do diálogo ajudarão no alinhamento e na conciliação de expectativas entre a pessoa e a organização.

A questão crítica no diálogo é seu foco. Acompanhando a evolução das empresas pesquisadas foi possível verificar uma tendência do diálogo se concentrar no futuro da pessoa e de sua relação com a organização. Essa tendência é decorrência do amadurecimento no relacionamento entre líder e liderado. A mudança de foco teve um impacto importante na melhoria do clima organizacional e nível de satisfação das pessoas com a organização e com a liderança. Essa melhoria teve impacto na produtividade e lucratividade das empresas pesquisadas.

Etapas do diálogo de desenvolvimento

O diálogo entre o líder e seus liderados pode ser dividido em três etapas: preparação para o diálogo, realização do diálogo e execução e acompanhamento das decisões efetuadas durante o diálogo.

Em nossos trabalhos observamos que as organizações bem-sucedidas na construção de diálogo utilizam as seguintes bases para o processo: 

  • O futuro da pessoa é sempre a principal base para o diálogo, seja esse futuro relacionado à sua relação com a organização, seus sonhos profissionais ou seus sonhos pessoais;
  • A ênfase do diálogo está em relação aos desafios a serem enfrentados pela pessoa na organização ou em seu trabalho. Principalmente, quando pensamos em processo sucessório, muitas vezes esses desafios estão relacionados a incorporação de novas atribuições e responsabilidades;
  • Um aspecto que não é esquecido no diálogo são os projetos da pessoa em relação ao seu futuro, como, por exemplo: realização de cursos, experiências internacionais, visitas, estágios etc;
  • O futuro da pessoa em campos não relacionados diretamente com seu trabalho deve ser também explorado, como, por exemplo: família; carreira do cônjuge; educação e/ou carreira dos filhos; atuação em organizações sociais, esportivas, religiosas etc.; saúde pessoal ou de membros da família; situação dos pais etc. 

Preparação para o diálogo

A preparação para o diálogo deve ser efetuada tanto pela pessoa, pensando em seu protagonismo no processo, quanto pelo líder, pensando em como desafiar a pessoa para provocar o seu desenvolvimento. Para o líder o primeiro passo é listar os principais desafios a serem enfrentados pela pessoa, organizando os desafios para o próximo ano e para os próximos dois anos. O segundo passo é refletir sobre os principais objetivos de desenvolvimento da pessoa tendo em vista sua progressão na carreira e/ou seu aprimoramento profissional.

A partir desses dois passos, caso a organização possua um processo de avaliação estruturado, avaliar quais são as competências e os comportamentos que deveriam ser trabalhados com maior ênfase para fazer frente aos desafios e aos objetivos de desenvolvimento. Essa avaliação permite verificar aspectos importantes na capacitação necessária tanto em termos de aquisição de conhecimento quanto em termos de desenvolvimento de habilidades.

As ações para aquisição de capacidade, em sua maior parte, estão no âmbito do trabalho que a pessoa executa, estimamos que o trabalho corresponda por de 70% a 90% do aprendizado A aquisição de capacidade neste caso ocorre quando são inseridas melhorias no processo de trabalho, metodologias de trabalho mais eficientes, novos conceitos para suportar o trabalho, novas técnicas ou tecnologias, instrumentos ou ferramentas mais efetivas e assim por diante.

Outro ponto importante para preparação para o diálogo são os objetivos de performance para a área ou unidade e seu reflexo sobre o trabalho da pessoa. Muitas vezes a melhoria na performance constitui-se em um dos desafios para a pessoa, mas vale a pena efetuar essa análise, mesmo com o risco de redundância. A questão da performance tende a ser o fator de maior pressão sobre o líder e liderado, por isso é importante que seja um dos pontos centrais do diálogo.

Apesar de sua importância o diálogo não pode ser resumido à questão de performance, o grande foco do diálogo deve ser o desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento da organização, a questão, portanto, não é bater a meta e sim trazer o trabalho e a organização como um todo para atuar em um patamar superior de performance.

Realização do diálogo

O diálogo pode ser realizado entre o líder e o liderado ou entre o líder e os liderados de forma conjunta. Recomenda-se que, mesmo que o líder realize um diálogo coletivo, reunindo seus liderados, não abra mão do diálogo individual com cada membro de sua equipe. Quando temos equipes muito grandes, como, por exemplo: lideranças de planta de fábricas, lideranças de atividades operacionais onde a equipe varia de 40 a 200 pessoas fica muito difícil estabelecer um diálogo com cada membro da equipe. Nesses casos, recomenda-se que o líder estabeleça um diálogo com as pessoas mais seniores da equipe e encarregue os mesmos a trabalhar o diálogo com os demais membros da equipe.

O diálogo deve ser focado no futuro, trabalhando os desafios, objetivos de performance e objetivos de desenvolvimento. Recomenda-se que dado o foco do diálogo pelo líder o diálogo privilegie a visão do liderado sobre si e sobre a sua relação como o trabalho e com a organização. Desse modo, a palavra deve ser prioritariamente do liderado, cabendo ao líder ouvir, ponderar, aconselhar e conduzir o diálogo para uma conciliação de expectativas. 

Problemas de comportamento, desenvolvimento e performance apresentados pelo liderado devem servir de base para a construção de um pacto de desenvolvimento e de performance, jamais esses problemas devem ser utilizados para julgar o liderado. Caso o diálogo caminhe para um julgamento onde o líder se torna juiz e o liderado se torna réu os resultados são, na maior parte das vezes, desastrosos, a relação entre líder e liderado pode sofrer uma ruptura irreparável.

Quando o diálogo tem como um de seus objetivos a preparação da pessoa para o processo sucessório, o comportamento e reação da pessoa tornam-se componentes importantes para a ponderação se a pessoa de fato está preparada para o que dela se espera e/ou se a mesma deseja de fato o que está sendo proposto. Portanto, a condução do diálogo torna-se muito mais exigente de parte a parte.

Verificamos em inúmeras situações onde o desenvolvimento da pessoa indicada para o processo sucessório dependia de espaços oferecidos pelo seu gestor. Isso implica que durante o processo de diálogo essa condição seja discutida e assinalada com indicadores bem concretos. Há uma natural dificuldade para o gestor abrir esses espaços no dia a dia, conforme veremos com maior profundidade ao discutirmos os aspectos comportamentais do processo sucessório.

O ideal na negociação de espaços é definir a coordenação de determinados projetos ou a condução de determinados processos dentro da área, onde o gestor atuará como um facilitador, como um suporte nas articulações políticas e na orientação técnica, se necessário. 

Em outras situações verificamos que o desenvolvimento da pessoa passa por sua atuação em diferentes áreas da organização ou em projetos que envolvam outras áreas além daquela em que atua. Muitas vezes essa é, também, uma negociação difícil, porque envolve prioridades no desenvolvimento da pessoa em contraponto com as prioridades da área onde atua ou de seu gestor.

Execução e acompanhamento das decisões tomadas durante o diálogo

O resultado do diálogo deve ser um compromisso do liderado em desenvolver-se e trabalhar suas fragilidades para fazer frente aos desafios, esforçar-se para alcançar as metas estabelecidas e buscar seus objetivos de carreira e/ou aprimoramento profissional. Outro resultado do diálogo é o compromisso do líder em oferecer as condições objetivas para que o seu liderado consiga realizar seus compromissos.

O líder tem um papel importante na concretização dos compromissos dos membros de sua equipe. Na medida em que o líder cria as condições para que os compromissos virem realidade, os resultados de sua equipe aparecem naturalmente, além dos membros da equipe se sentirem valorizados, realizados e reconhecidos. O papel do líder é facilitar o alcance das metas pelos membros de sua equipe, criar o espaço e os recursos necessários para o desenvolvimento das pessoas e para mitigar suas fragilidades. O líder deve atuar de um lado com o estilo coach, buscando sustentar uma equipe de alta performance e, ao mesmo tempo, estar atento às necessidades de cada membro de sua equipe.

Nesse contexto o acompanhamento dos compromissos assumidos durante o diálogo é fundamental. Recomenda-se que esse acompanhamento seja realizado em um trabalho coletivo, envolvendo toda a equipe, com intervalos menores, idealmente em intervalos de no máximo um mês e, também, em um trabalho individualizado com intervalos maiores, mas nunca superior a três meses. Nos casos de equipes muito grandes o acompanhamento pode ser auxiliado pelos membros seniores.

O acompanhamento é importante porque aumenta a sensibilidade do líder na relação com sua equipe e permite um contínuo aprimoramento das bases e premissas utilizadas nos diálogos e nas negociações de compromissos. Permite também efetuar ajustes finos no trabalho de cada membro da equipe e da equipe como um todo, além de poder efetuar ajustes caso haja mudanças de rumo nos objetivos da organização ou negócio ou mudanças das premissas que suportaram a construção dos compromissos individuais e com a equipe.

Quando falamos de processo sucessório essas questões ganham muita relevância. Como vimos muitas vezes o desenvolvimento da pessoa depende de espaços oferecidos pelo seu gestor. É importante definir indicadores de sucesso para esse processo e seu monitoramento. Observamos que é comum o gestor encontrar “desculpas verdadeiras” para não concretizar a oferta de maior espaço para o seu subornado. Geralmente as desculpas são ligadas ao momento delicado vivido pela organização ou pelo negócio ou pela área.

No caso de preparação das pessoas que envolvem atuações fora de sua área de atuação, torna-se fundamental acompanhar os indicadores negociados durante o diálogo de desenvolvimento. Aqui também, essas ações podem ser procrastinadas em função de outras prioridades.

As etapas do processo de diálogo foram apresentadas e, em seguida, vamos aprofundar os diferentes papéis nessas etapas do processo. Os papéis serão divididos entre a própria pessoa, seu gestor e a organização.

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