High-potentials, também chamados de talentos-chave em algumas organizações, são as pessoas que fazem a diferença em seu negócio. O trabalho desenvolvidos por esses colaboradores contribuem para produzir grande parte dos resultados — e, por essa razão, é preciso buscar por estratégias para retê-los. ‍

Você sabe quem são seus high-potentials, espalhados por toda a sua organização? Não estamos falando da diretoria. Estamos falando de analistas, supervisores, gerentes —  que realmente fazem a diferença —  e que não obrigatoriamente estão no seu radar.

Os high-potentials são as pessoas que realmente fazem a diferença na sua organização —  e que deverão continuar a fazer a diferença no futuro — aumentando cada vez mais seu impacto. São os 20% dos funcionários que produzem e vão produzir 80% dos resultados. Por essa razão, devem ser retidos e desproporcionalmente compensados — e que vão um dia sentar na sua cadeira.

Em algumas empresas, os high-potentials são chamados de talentos-chave ou people bets. Mas você deve tomar bastante cuidado com a nomenclatura dada: ela não deve gerar o sentimento de “entitlement” e arrogância no funcionário. Além disso, a decisão de tornar público ou não quem são seus high-potentials é delicada e têm consequências importantes na cultura da empresa, e deve ser avaliada com cuidado.

Pense com carinho sobre: Quem deve saber se algum funcionário é um high-potential? O próprio funcionário? Apenas a liderança sênior da empresa e o RH? Ou a empresa toda? Essa decisão é bastante difícil.

São as únicas pessoas dentro da empresa que você tem que ter certeza, sempre, de que estão se sentindo felizes, engajados, e desafiados.

‍Resumindo: Se você não sabe quem são seus high-potentials, você tem um problema.

O que é um high potential?

Um high-potential é uma pessoa que tem potencial para ser CXO da sua empresa. Como potencial é uma coisa extremamente difícil de traduzir em termos práticos, busca-se uma soma de características, de passado e de futuro. Para ser um talento-chave, um funcionário tem que, por exemplo, atender aos seguintes quesitos:

  • ter fit cultural com a empresa (se possível, ser referência cultural, ou seja, um porta-bandeira);
  • entregar resultados consistentes e acima das expectativas (reparou que as últimas duas linhas formam um 9-box?);
  • ter vontade e ambição para crescer (ter mais responsabilidade e impacto no grupo);
  • ter um “motor potente”: liderança (verificada ou emergente), inteligência e técnica.

Fit cultural

Nenhum funcionário da sua empresa deve manter seu emprego se não tiver fit cultural. Essa é a única característica sine qua non, por ser problemática para a unidade da sua cultura e extremamente difícil de alterar.

Performances boas sem fit cultural devem ganhar um generoso pacote de demissão. Uma ferramenta excelente para avaliar fit cultural é a avaliação 360-graus, onde funcionários são avaliados com base em comportamentos desdobrados dos valores da companhia por pares, subordinados e superiores.

Ambição de crescimento

Ambição de crescimento é algo que as empresas frequentemente ignoram: será que o seu funcionário quer ser promovido? Será que ele sabe as consequências de uma promoção, especialmente se está saindo de um cargo técnico, ou de contribuição individual, para um cargo de liderança de equipe? São outros quinhentos.

O primeiro passo é perguntar ao funcionário quais são suas ambições de carreira, que deve ser feito pelo gestor em suas one-on-ones, ou check-ins.

Entrega de resultados

Entregar resultados é algo que muitas vezes é avaliado nas organizações por proxy, ou procuração. A organização, muitas vezes amparada pelos ensinamentos de Ram Charan, em seu Pipeline de Talentos, e pelo Balanced Score Card, identifica competências técnicas importantes para o negócio da empresa — e que têm complexidades crescentes à medida em que os cargos crescem em responsabilidade (contribuidores individuais, gestores de pessoas, gestores de gestores de pessoas, e assim por diante).

O problema desse approach é sua imprecisão: a presença de competências técnicas avaliadas por terceiros não é sinônimo de performance. Com muita sorte, os dois podem ser correlacionados. Mas dificilmente pode-se estabelecer uma relação de causalidade válida.

Portanto apenas entrega, impacto, e batimentos de meta podem ser efetivamente medidas de performance, e para isso, uma prática eficiente de gestão de metas, é fundamental.

Motor potente

Por fim, vem o motor. Grande parte da “potência” de um profissional deve ser medida e identificada na época da contratação, através de análise cuidadosa do histórico escolar do profissional, suas conquistas passadas (esportes e atividades extra-curriculares são bons indicadores de conquistas para profissionais jovens), sua capacidade de aprendizado e adaptação ao coaching, e suas experiências.

O motor do funcionário deve ser constantemente desenvolvido através de coaching, treinamentos, tech-talks, feedback constante, e novos desafios, senão enferruja. Uma cultura de feedback constante entre pares contribui muito para uma cultura de melhoria contínua e crescimento.

Como procurar seus talentos-chave?

A decisão de quem é talento-chave deve ser tomada com base nos seguintes passos.

Sugestão de nome pelos gestores

Gestores sugerem seus nomes, a partir de uma avaliação de gestor para subordinado, que é conduzida por meio de uma ferramenta como a Qulture.Rocks e que tem como output uma tela de calibração.

Reuniões de calibração

Os gestores realizam reuniões de calibração, onde revisam as notas dadas, discutem pares comparáveis, sempre facilitados por profissionais da área de gente e gestão, que fica como responsável por aplicar a mesma “régua” de comportamentos aos funcionários avaliados.

Essas reuniões de gente, onde as notas são calibradas, são conduzidas de baixo para cima na organização, ou seja, supervisores discutem analistas; gerentes discutem supervisores; diretores discutem gerentes, e assim por diante.

Validação do senior management

O senior management da empresa se reúne para validar os resultados e define, junto com os diretores, planos de retenção para cada talento-chave.

Para que se identifiquem corretamente os quesitos acima descritos, é interessante oferecer um guia aos gestores que dê norte ao raciocínio: “esse funcionário é um talento-chave?” Algumas organizações tem check-lists. Outras usam árvores de decisão. O importante é ter estrutura e framework. Algumas perguntas que podem ajudar:

Esse talento:

  • consegue entregar resultados quando está fora da sua zona de conforto?
  • Consegue se adaptar a diferentes funções e áreas?
  • Pensa holisticamente? Conecta os pontos?
  • Sabe lidar com complexidade e ambiguidade? Com falta de estrutura?
  • É habil socialmente? Tem skills interpessoais? Capacidade de influência?

Para algumas empresas multinacionais, onde os desafios não necessariamente são lineares, é importante entender também se o talento está disposto a assumir novos cargos em novas geografias, se adapta facilmente a novas culturas, e se fala línguas estrangeiras.

Como desafiar e preparar high potentials? O conceito de experiências críticas

A Pepsico desenvolveu, na década de 90, um framework de experiências críticas para a formação de seus executivos. O conceito vem sendo usado em outras empresas, como AB InBev e General Electric: para desenvolver seus talentos em sua realidade, uma empresa pode — e deve — oferecer aos seus funcionários algumas experiências fundamentais para que esse assuma responsabilidades sêniores. Entenda!

Experiências críticas

Dependendo da estratégia da empresa, essas experiências críticas podem incluir uma gerência de produto, uma integração de empresa adquirida numa operação de M&A, a liderança de um projeto de grande impacto financeiro, ou até uma expatriação bem-sucedida.

As experiências críticas devem estar alinhadas com a realidade de negócios da empresa. Deve-se entender quais são as competências críticas da empresa —  alinhadas à sua estratégia — , e em seguida definir experiências que contribuam com a construção e desenvolvimento das competências.

No Zappos, por exemplo, todos os funcionários da empresa têm de passar por uma experiência crítica: operar os telefones da área de suporte ao cliente por pelo menos uma semana. É algo que a empresa americana vê como fundamental para que todos os seus funcionários entendam a importância de um serviço ao cliente extraordinário para o sucesso de longo prazo da empresa. O mesmo raciocínio pode, e deve, ser aplicado às experiências críticas dos seus talentos-chave.

"Xadrez de gente"

Na prática, a cada fim de ano, os líderes da empresa e o RH realizam um “xadrez de gente”, no qual decidem quais serão os próximos passos de um funcionário dentro da empresa. Começa-se pelo topo, a vai-se preenchendo as vagas de cima para baixo, de maneira que a preferência pelas vagas é dada aos talentos-chave e suas próximas experiências críticas.

Apenas após resolvidas as movimentações dos talentos-chave, a empresa passa aos outros funcionários, por ordem de performance. Vale ressaltar que diversas empresas estabelecem metas corporativas e de executivos sênior para a retenção de talentos-chave: todos são responsáveis pelo atrito zero, e por constantemente desafia-los profissionalmente.

Como desenvolver high potentials de forma estratégica?

A seguir, entenda como é possível desenvolver high potentials de forma estratégica!

Trabalhe a individualização do profissional

Para desenvolver os high potentials de forma mais estratégica, é essencial trabalhar a individualização do colaborador. Para isso, busque entender continuamente o que ele tem feito dentro da equipe, quais são os projetos tocados por ele que possibilitam resultados mais atrativos, além de avaliar como a sua performance permite trazer inovação e projetos diferenciados.

Por essa razão, os one-on-ones são fundamentais. Trata-se de uma reunião periódica entre gestor e liderado, que contribui significativamente para trazer um melhor fluxo de informações para a empresa de baixo para cima, que possibilita o engajamento dos profissionais por meio de feedbacks, além de trazer melhorias na relação entre gestor e liderado.

Incentive a autonomia da equipe

De acordo com um levantamento realizado pela McKinsey, entre as tendências para gestão de pessoas, a autonomia dos profissionais pode ser considerada uma das principais. Hoje, há uma mudança na relação entre líderes, liderados e lideradas. Nesse sentido, existe a necessidade de as equipes se tornarem mais autônomas, maduras e orientadas por uma visão mais global.

Entre as vantagens de contar com equipes mais autônomas, destacamos:

  • aumenta o sentimento de realização de todo o time;
  • contribui para trazer mais responsabilidade;
  • permite resultados mais significativos;
  • desenvolve novas habilidades; entre outras.

Incentive a criação de novos projetos

Justamente por incentivar a autonomia, as lideranças também devem inspirar seus liderados e lideradas a criarem novos projetos, de modo que possam somar para as empresas. Ideias sobre novos formatos e processos de trabalho devem ser sempre bem-vindas, aumentando a motivação de todo o time a buscar por melhorias em suas próprias funções.

Aposte na diversidade das equipes

Apostar em uma equipe diversa possibilita muitos ganhos para as empresas. De acordo com uma pesquisa feita pela McKinsey & Company, organizações com diversidade étnica e racial têm até 35% mais chances de contar com rendimentos acima da média em seus respectivos setores. Uma pesquisa feita pela Harvard Business revela ainda que em espaços diversos as chances de conflitos são em até 50% menores em relação às organizações que não se importam com essa questão.

Para o desenvolvimento dos high potentials, esse ponto é essencial. Afinal, quanto mais diferentes forem os níveis de experiência de um time, com conhecimentos e narrativas que tragam ensinamentos diários, maiores são as chances de desenvolverem colaboradores como esses.

Neste conteúdo, você pôde entender o que são os high potentials, como identificá-los, além de dicas práticas sobre o que é possível ser feito para o seu desenvolvimento. Conforme vimos, ter o entendimento sobre esses profissionais contribuirá significativamente para melhores resultados, bem como para valorizar com maior precisão os seus colaboradores.

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Leitura sugerida:

Are You a High Potencial? - Harvard Business Review

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