Ao entrevistarmos pessoas em relação às suas biografias profissionais e ao conversarmos com profissionais de aconselhamento profissional um aspecto sempre nos chamou a atenção, trata-se da consciência das pessoas em relação à sua carreira e seu posicionamento diante da organização. As pessoas relatavam situações de surpresa ou de frustração diante do posicionamento das organizações sobre suas carreiras.
Pudemos constatar que raramente as pessoas negociam suas carreiras ou seu desenvolvimento profissional com as organizações. Na maior parte das vezes as pessoas passam a mensagem que estão a inteira disposição da organização para qualquer desafio que seja apresentado, cabendo à organização decidir sobre a vida profissional de seus colaboradores.
Nesse quadro as pessoas assumem uma posição submissa e reativa às proposições da organização. De outro lado, a organização se posiciona como se seus colaboradores estivessem a sua total disposição para enfrentar qualquer desafio. Como consequência a maior parte das organizações reage de forma negativa à recusa de seus colaboradores em aceitar um desafio. Muitas vezes a pessoa é demitida ou é colocada nas “Sibérias Organizacionais” por não aceitar uma proposta de carreira ou desafio.
Outra consequência desse quadro é o entendimento pela organização que a pessoa ao recusar uma proposta da organização demonstra falta de comprometimento. Por essa razão, dizer não para a organização trás, geralmente, consequências negativas.
Portanto, ao as pessoas não se posicionarem em relação às suas carreiras, podem ter que enfrentar situações profissionais que agregam pouco valor ao seu desenvolvimento ou que geram desconfortos em relação aos seus projetos pessoais ou familiares.
Ao mesmo tempo, temos culturas e lideranças organizacionais que encaram as pessoas que se posicionam em relação à sua carreira como prepotentes e/ou arrogantes. Essa situação cria um grande desafio para a pessoa que tem consciência de seu projeto profissional e deseja negociar sua carreira com a organização. Por essa razão, vamos apresentar aqui dicas, cuidados e caminhos para negociar a carreira com a organização ou com o contexto onde nos inserimos.
Como mapear oportunidades de carreira
As informações sobre oportunidades na organização ou no contexto em que nos inserimos não estão sistematizadas e nem chegam até nós de forma fácil. O primeiro passo para obtermos informações relevantes é sabermos o que queremos, caso contrário, será impossível selecionarmos o que nos interessa e o que não nos interessa.
Ao assumirmos o protagonismo em relação à nossa carreira é possível verificar que, também, desenvolvemos, de forma natural, um olhar para o futuro. Conseguimos observar tendências do contexto em que nos inserimos e, por decorrência, oportunidades e ameaças futuras.
Esse protagonismo nos permite perceber informações relevantes para visualizarmos oportunidades, mas como essas informações chegam até nós? Quais são as nossas fontes de informação? Como podemos acessar essas fontes? Como manter um fluxo contínuo de informações relevantes?
Normalmente, as informações relevantes chegam até nós ao observamos incidentes críticos no contexto em que nos inserimos e através de pessoas do nosso relacionamento. Os incidentes críticos são situações que podem mudar ou transformar o contexto em que vivemos, como, por exemplo: alterações no ambiente econômico, tecnológico, de mercado, político etc.; alterações internas da organização, tais como: fusões e aquisições, controle acionário, mudança de executivos chave etc.; alterações na estratégia do negócio, tais como: entrada em novos mercados, novos concorrentes, internacionalização, novos produtos etc.
As transformações não ocorrem de forma abrupta, são geradas por grupo de pessoas até que estejam amadurecidas para surgirem de forma concreta na vida das pessoas e da organização. Ao longo do processo de gestação das transformações surgem indícios que podem ser percebidos pelas pessoas mais atentas. Por essa razão, nossa rede de relacionamento interna e externa a organização joga um papel importante para que estejamos a par do que está ocorrendo e do que é relevante para nós.
Sinalização do nosso projeto profissional
Em nossa experiência no desenho de sistemas de carreira e de processos sucessórios estruturados, verificamos que as organizações, de forma geral, procuram conciliar as expectativas da organização com as expectativas das pessoas. Portanto, na medida em que a pessoa manifeste suas pretensões, haverá um esforço do lado da organização e das lideranças em conciliá-las com as necessidades da organização.
Do lado da pessoa, é importante ler a cultura organizacional para verificar o quanto podemos falar abertamente de nossas expectativas. Acompanhei a implantação de um processo em uma grande multinacional francesa do plano de carreira individual, onde a pessoa realizava uma reflexão sobre sua carreira, discutia com sua chefia imediata e, posteriormente, preenchia um relatório sobre suas pretensões de carreira na organização.
Na primeira rodada do processo as pessoas eram honestas em suas expectativas, mas nas rodadas subsequentes foram percebendo que isso não era a melhor coisa a se fazer, porque as lideranças não estavam suficientemente preparadas para lidar com as expectativas das pessoas, nos anos subsequentes as pessoas perceberam que precisavam dizer o que suas chefias esperavam e não o que de fato almejavam. Depois de cinco anos a experiência foi abortada porque não havia mais efetividade do processo para as pessoas e para a organização.
Necessitamos perceber o quanto explicitamos o que queremos ou não. Porém, ao sabermos o que queremos podemos agir na direção de construirmos o nosso espaço. De forma indireta conseguimos fazer com que nossa liderança e a organização percebam nosso interesse por determinadas áreas, processos ou projetos.
O importante, para sinalizarmos de forma correta, é sabermos o que queremos. Isso parece fácil, mas não é. Para sabermos o que queremos necessitamos efetuar escolhas. O problema da escolha não é o que escolhemos, é o que renunciamos. Renunciar a alternativas de carreira é muito difícil. Por essa razão, é crucial que tenhamos convicção daquilo que é importante para nós.
É importante sinalizarmos para a organização o que queremos. Muitas vezes não vamos conseguir exatamente o que pleiteávamos, mas quando a organização nos oferece algo distante do que almejávamos temos autoridade moral para negociarmos as condições dessa situação indesejada. Como, por exemplo, podemos negociar atuarmos naquela posição por tempo limitado, após o que retornamos para uma posição mais interessante; podemos negociar a participação em projetos que não nos deixe isolados; podemos negociar a participação em cursos ou ações de desenvolvimento etc.
Quais os papéis na conciliação de expectativa
A liderança nas organizações tem um papel importante na conciliação das expectativas entre as pessoas e a organização. Entretanto, na maior parte das organizações investigadas a liderança estava despreparada para exercer esse papel.
Essa é a realidade encontrada na maior parte das organizações brasileiras, as lideranças têm dificuldade para assumir as responsabilidades mais simples como, por exemplo: diálogo com os membros de sua equipe, distribuir desafios para toda a equipe, diferenciar as recompensas para seus subordinados etc. Discutir a carreira com os membros de sua equipe é algo que poucas lideranças se sentem habilitadas.
Para compreendermos melhor essa dinâmica, entre as pessoas e a organização mediada pela liderança, vamos abrir os vários papéis em uma situação idealizada, ou seja, considerando que todos estejam preparados para os seus papéis. Para realizarmos essa discussão é importante esclareceremos que a relação entre pessoas, gestores e organização é multifacetada, nem todos os aspectos da relação entre pessoa e organização é mediada pela liderança. Temos que refletir sobre a relação direta entre pessoa e organização e, além disso, o posicionamento de cada um consigo mesmo nesse processo.
Desse modo temos que dissecar essas relações conforme mostra a figura.
Papel das pessoas
A literatura sobre gestão de carreiras nestes últimos trinta anos colocou muito peso na responsabilidade da pessoa na gestão de sua própria carreira, falando pouco das responsabilidades dos gestores e da organização. Embora a pessoa seja a principal responsável por sua carreira é natural que receba grande influência de sua relação com as demais pessoas, cultura, lideranças, ambiente, políticas e práticas organizacionais.
Por essa razão é importante falarmos da relação da pessoa com ela própria, com suas lideranças e com a organização. Na relação da pessoa consigo mesma podemos destacar os seguintes aspectos:
Autoavaliação de interesses, valores e habilidades
O autoconhecimento é um processo contínuo e o fato de a pessoa criar para si um ritual de se autoavaliar periodicamente é fundamental para a reflexão sobre suas decisões e para a construção de um projeto profissional. É importante ressaltar a importância de a pessoa procurar suporte de outras pessoas para essa reflexão;
Mapeamento de oportunidades na empresa e no mercado
É importante para a pessoa incorporar as ideias da carreira sem fronteiras, ou seja, a organização onde trabalha não pode ser um limitador da reflexão da pessoa em relação à sua carreira. Um exercício importante é analisar periodicamente as opções de desenvolvimento e de atendimento das expectativas dentro e fora da organização;
Buscar oportunidades de desenvolvimento dentro e fora da organização
Definir e agir dentro de um plano de ação de carreira, verificando como tirar partido das oportunidades que surgem de forma proativa.
Relação da pessoa com o gestor
Na relação da pessoa com seu gestor é importante assumir a iniciativa da discussão sobre carreira sem parecer, entretanto, arrogante ou prepotente nessa abordagem. Muitos gestores não estão preparados para esse tipo de abordagem e podem se sentir incomodados ou ameaçados. Por essa razão, antes de uma conversa desse tipo a pessoa deve se preparar e procurar demonstrar uma intenção genuína de conciliar as expectativas individuais com as necessidades da organização. Nessa relação cabe destacar os seguintes aspectos:
Comunicar ao gestor suas preferências e expectativas de carreira
A pessoa deve criar oportunidades para transmitir suas expectativas de carreira ao gestor. Vale ressaltar que essas expectativas são dinâmicas e, se a pessoa conversa sobre o tema de forma episódica com seu gestor, pode levar o mesmo a defender expectativas da pessoa que já não representam mais suas prioridades ou expectativas.
Buscar e dar feedback
Sempre que sentir necessidade a pessoa deve buscar informações sobre sua performance e comportamento com seu gestor. Em nossas pesquisas verificamos que os gestores de forma geral têm dificuldade para estabelecer um diálogo regular com os membros de sua equipe, por essa razão, as pessoas devem tomar a iniciativa. Quando houver espaço e oportunidade a pessoa deve ajudar seu gestor a ajudá-la.
Abertura para absorver orientações e sugestões de aprimoramento
Os gestores em sua maioria têm uma visão da organização e do contexto mais profunda do que a pessoa e, por essa razão, podem ser bons conselheiros e orientadores do desenvolvimento da pessoa, além de indicarem com maior precisão as possíveis alternativas de carreira na organização.
Relação com a organização
Na relação com a organização as pessoas devem conhecer as políticas e práticas de carreira. Caso a organização não tenha as trajetórias de carreira explicitada a pessoa tem toda a condição de, através da observação, perceber como as trajetórias de carreira na realidade estão estruturadas. Na relação com a organização a pessoa deve estar atenta aos seguintes pontos:
Conhecer as políticas e práticas de carreira
Buscar manter-se informado sobre as políticas e práticas da organização, caso elas não estejam explicitadas a pessoa deve procurar analisar os critérios utilizados nos casos de ascensão profissional e conversar com outras pessoas acerca de suas percepções sobre os usos e costumes da organização no que se refere a carreira.
Manter-se informado sobre as oportunidades
A maior parte das organizações têm uma preferência pela captação interna de pessoas à externa, por essa razão, há políticas ou práticas informais de aproveitamento interno. Conhecer as oportunidades internas presentes e futuras é um aspecto importante para a gestão da carreira por parte da pessoa;
Atualizar as informações a seu respeito
Nas organizações mais bem preparadas há um banco de dados com informações sobre as pessoas que lá trabalham. O objetivo desses bancos é de auxiliar a organização nos processos de recrutamento interno. Normalmente, cabe à pessoa manter seus dados atualizados.
Papel dos gestores
O gestor tem um papel fundamental como mediador na conciliação de expectativas entre a pessoa e a organização. Garantir que os gestores assimilaram seu papel no sistema de gestão de carreiras é o fator mais crítico para garantir a efetividade dele. Vamos analisar agora a relação do gestor com os membros de sua equipe.
Diálogo de desenvolvimento visando preparar as pessoas para o futuro
Nos últimos anos temos experimentado maior efetividade no feedback dos gestores quando ao invés de olharmos para o passado olhamos para o futuro. A esse processo poderíamos chamar de feedfoward, mas temos preferido chamar de diálogo de desenvolvimento. Nesse processo a ênfase é sobre os desafios a serem enfrentados pelas pessoas e suas expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal. Esse é um momento especial para discutir com as pessoas suas expectativas de desenvolvimento na carreira profissional.
Orientação de seus subordinados
um papel do gestor que é indelegável é a orientação do desenvolvimento dos membros de sua equipe. Em nossa pesquisa sobre liderança no Brasil verificamos que o diálogo sobre o desenvolvimento aproxima o gestor dos membros de sua equipe e cria uma cumplicidade fundamental para a criação de uma equipe de alta performance. A sinceridade é o aspecto mais importante nessa relação, onde uma conversa verdadeira, mas afetiva, é fundamental para o sucesso desse diálogo.
Mapeamento de expectativas e oportunidades
O gestor tem um conhecimento do contexto organizacional mais profundo do que os membros de sua equipe, por essa razão, tem condições de conciliar as expectativas das pessoas com as oportunidades oferecidas pela organização.
Suporte aos subordinados em seu desenvolvimento
O gestor, por sua maturidade profissional, consegue perceber possibilidades de desenvolvimento profissional que a própria pessoa não percebe. O gestor tem condições, por isso, oferecer um suporte diferenciado ao seu subordinado que ninguém mais na organização tem condições de fazer.
Processo de gestão da conciliação de expectativas
No processo de gestão da conciliação de expectativas o gestor tem compromissos consigo próprio. Esses compromissos são os mais difíceis de perceber quando analisamos os sistemas de gestão de carreiras. Esses compromissos estão associados a uma postura proativa em relação ao seu aprimoramento como conciliador de expectativas entre as pessoas e a organização. Os seguintes aspectos podem ser destacados nessa relação entre o gestor consigo próprio.
Preparar-se como gestor de pessoas
A maior parte dos gestores das organizações brasileiras são pessoas habilitadas como técnicos e como conhecedores de técnicas de gestão, mas têm sérias dificuldades na gestão de pessoas. Um aspecto importante do desenvolvimento dos gestores brasileiros é sua habilidade como gestores de pessoas;
Avaliar as melhores práticas dentro e fora da organização
Em contato com seus pares em outras organizações os gestores podem buscar oportunidades de aprimoramento de suas habilidades como gestor de pessoas;
Preparar sucessores
Um aspecto para o aprimoramento dos gestores é o desenvolvimento de pessoas para ocupar posições semelhantes à que ocupa ou para ocupar sua posição em casos de promoção ou algum tipo de situação inesperada onde tenha que deixar de ocupar a posição ou, ainda, em situações planejadas de aposentadoria;
Buscar feedback sobre sua atuação
Um exercício de humildade, importante para o aprimoramento, é ouvir o que os membros de sua equipe têm a dizer sobre sua conduta como líder e gestor.
Normalmente, os membros da equipe não têm condições de opinar sobre a efetividade do gestor em sua posição porque não têm maturidade para se colocar na situação do gestor em todas as situações, podem, porém, oferecer informações e sugestões importantes para o aprimoramento da conduta do gestor em termos comportamentais, tanto no que se refere ao relacionamento com os membros da equipe quanto na representatividade dos mesmos na arena política da organização ou na construção de parcerias internas ou externas.
Gestão
O gestor é uma peça-chave no aprimoramento contínuo do sistema de gestão de carreiras. O gestor é a correia de transmissão nas relações entre pessoas e organização e possui a sensibilidade necessária para perceber aspectos que podem melhorar essa relação. Nessa interação com a organização cabe destacar os seguintes aspectos.
Planejamento de seu quadro de pessoas
O gestor tem a melhor perspectiva para dimensionar e planejar o desenvolvimento de sua equipe de trabalho. Desse modo, pode orientar a organização sobre carências ou sobra de pessoal no presente e futuro, auxiliando-a na forma ótima de utilizar as pessoas. A massa salarial é sempre um item pesado de despesas para qualquer organização e seu uso ótimo tem um grande impacto nos resultados.
Indicar potenciais de sua equipe para outras posições dentro da organização
Os membros da equipe do gestor que vivem um processo contínuo de desenvolvimento chegam a um limite dentro da esfera de atuação do gestor. Nessa situação, o gestor deve recomendar essas pessoas para assumirem novos desafios dentro da organização.
As organizações que têm processos de avaliação e processos sucessórios estruturados capturam essas informações e trabalham-na para aproveitar as pessoas talentosas e com potencial para assumir posições de maior complexidade. As organizações que não têm esses processos estruturados dependem mais da iniciativa dos gestores para identificar e recomendar o aproveitamento de talentos e/ou potenciais.
Recomendar aprimoramento no sistema
Como já dissemos o gestor está em uma posição privilegiada para indicar pontos de aperfeiçoamento do sistema de gestão de carreiras, tanto no que se refere aos instrumentos e processos da organização quanto no suporte às pessoas na gestão de suas carreiras.
Papel da organização
A organização tem grande responsabilidade pela estimulação das pessoas em assumirem o protagonismo de seu desenvolvimento e de sua carreira. No início dos anos 2000 acompanhamos organizações que eram inibidoras do desenvolvimento das pessoas, mantinham treinamentos visando apenas a atualização das pessoas em seus trabalhos, mas não havia estímulos e reconhecimento para o desenvolvimento das pessoas. Essas organizações quando necessitavam de alguém traziam do mercado. Essas organizações não resistiram à pressão de um ambiente mais competitivo e foram vendidas para outros grupos empresariais.
Nosso estudo teve início nesses momentos de aquisição e fusão de negócios, onde, na maior parte dos casos, a organização que estava assumindo a gestão de pessoas era estimuladora do desenvolvimento. Analisamos quatro casos e, na média, três quartos das pessoas mudaram sua atitude diante de seu desenvolvimento e carreira, saíram de uma posição acomodada para uma atitude de aproveitar a oportunidade que estava sendo oferecida. Nesse trabalho percebemos o peso do posicionamento da organização na atitude das pessoas em relação ao seu desenvolvimento e à sua carreira.
Para que a organização tenha efetividade em seu papel de estimular as pessoas necessita rever seu relacionamento com elas, preparar os gestores e aprimorar instrumentos, processos, práticas e políticas de desenvolvimento profissional e carreira.
Na relação da organização com as pessoas podemos destacar os seguintes pontos:
Disponibilização de instrumentos para reflexão sobre a carreira (career centers)
São instrumentos, processos e pessoas especializadas a disposição das pessoas para suportar suas decisões sobre desenvolvimento e carreira, os quais podem estar focados em ajudar a pessoa em um processo de autoconhecimento, em apresentar alternativas de desenvolvimento e carreira ou em auxiliar a pessoa em momentos de crise de identidade profissional ou de carreira.
Disponibilizar informações estruturadas sobre o mercado de trabalho
Essa iniciativa é muito vanguardista para a realidade brasileira, em todas as nossas pesquisas não encontramos nenhuma experiência desse tipo no Brasil, embora as vejamos implantadas em empresas americanas e europeias.
Nos EUA e na Europa existem editoras especializadas em mapear o mercado de trabalho e comercializar suas publicações em livrarias, para universidades e centros de carreira. Atualmente, nesses países, muitas dessas informações encontram-se disponíveis em sites especializados. Desde os primeiros centros de carreira instalados nos anos 80 havia disponibilidade e acesso a essas publicações.
A ideia da carreira sem fronteiras é estimular as pessoas a terem uma visão crítica de sua relação com a organização, somente desse modo, pode contribuir para o aprimoramento dela.
Programas de orientação profissional
Cabe destacar os programas de mentoring para apoiar jovens em seu desenvolvimento profissional. Ao acompanharmos esses programas em empresas brasileiras pudemos constatar seu efeito no amadurecimento pessoal e profissional dos abrangidos. Outro programa a destacar são os de tutoria ou, nominado por algumas organizações, de mentoring técnico, onde são transmitidos conhecimentos e habilidades técnicas, tanto de forma explicita (conhecimento estruturado) quanto de forma tácita (conhecimento que as pessoas têm de forma não consciente).
Finalmente, cabe destacar programas de aconselhamento profissional, para ajudar as pessoas em reflexões sobre suas carreiras ou para trabalhar crises.
Disponibilização de informação sobre vagas e oportunidades
Na maior parte das organizações esses programas são chamados de recrutamento interno. Em nossas pesquisas esse processo tem se mostrado o mais complexo em nossas organizações, isso porque, a maioria dos gestores se julgam donos de gente, ou seja, as pessoas não pertencem à organização e sim aos seus gestores.
O processo de recrutamento interno tem que vencer as resistências culturais existentes em nossas organizações. Vencidas essas resistências torna-se um instrumento muito importante para a autonomia das pessoas em buscar sua movimentação no interior da organização e um aprimoramento na conciliação de expectativas.
Informações estruturadas sobre as trajetórias de carreira
Destacamos a importância da pessoa se localizar nas trajetórias de carreira existentes na organização e obter todas as informações necessárias para saber o que necessita para ascender na trajetória ou para mudar de trajetória.
Essas informações devem conter: características de cada trajetória; os degraus e exigências para ascensão ou acesso a uma outra trajetória; as faixas salariais correspondentes a cada um dos degraus, bem como, os benefícios associados; facilidades oferecidas pela organização para que a pessoa atenda as exigências para ascensão na carreira e, finalmente, suporte oferecido pela organização para que as pessoas possam assumir o protagonismo da gestão de suas carreiras.
Preparação dos gestores
A preparação dos gestores para atuarem como orientadores de carreira dos membros de sua equipe não se resume apenas a oferecer um treinamento. Essa questão é muito mais ampla e envolve desde quem a organização está escolhendo para ser um gestor até a inclusão do desenvolvimento das pessoas como um item de valorização do gestor. Na relação com o gestor vamos destacar os seguintes aspectos:
Preparação da liderança
Os gestores devem ser preparados e terem acesso a instrumentos e processos que os auxiliem no diálogo sobre desenvolvimento e carreira com os membros de sua equipe. Essa preparação não pode ser episódica, deve ser um processo contínuo. Uma forma encontrada por muitas organizações é a realização de workshops anuais com vistas a discutir o sistema de gestão de carreiras.
Monitoramento e valorização dos trabalhos das lideranças em orientação de carreira
A maneira mais efetiva de engajar os gestores no processo de orientação de sua equipe em relação à carreira é ser valorizado por isso. Esse deve ser um item do processo de avaliação do gestor e determinante para que tenha acesso a aumentos salariais, promoções e recebimento de remuneração variável.
Estímulo à troca de experiências
A organização deve estimular o processo de aprimoramento dos gestores e do próprio sistema de gestão de carreiras através do estímulo à realização pelos mesmos de benchmarking, trocas de experiências estruturadas dentro da organização e o destaque de gestores que são modelos na gestão de carreiras, colocando-os na condição de disseminadores das melhores práticas (role modeling).
Conjunto de responsabilidades da organização
Independentemente do relacionamento da organização com as pessoas e com os gestores a organização tem um conjunto de responsabilidades que é institucional, ou seja, é de sua exclusiva responsabilidade. Se a organização não assumir para si determinados papeis ninguém o fará por ela. Em relação a esse tipo de papel cabe destacar os seguintes:
Sistema de informação sobre as pessoas
O processo decisório sobre as pessoas é muito dependente do conjunto de informações que temos sobre elas, principalmente quando a organização passa do efetivo de 300 pessoas ou tem diferentes unidades de operação ou negócio.
Parte dessas informações podem ser alimentadas pelas próprias pessoas e parte deve ser oriunda de ações da organização, tais como: resultados de avaliação de desenvolvimento, resultados e comportamento, evolução na carreira, posições ocupadas, principais desafios enfrentados etc. Essas informações são essenciais nos processos de tomada de decisão sobre as pessoas tais como: aumento salarial, promoção, demissão, movimentação, sucessão, ações específicas de retenção etc.
Aprimoramento contínuo das políticas e práticas
O sistema de gestão de carreiras é vivo, necessita de constante adubo e rega, caso contrário fenecerá com o tempo. Para tanto, as contribuições advindas das pessoas, dos gestores e dos profissionais de gestão de pessoas é muito importante e a prática organizacional deve estimular e criar canais para incorporar no sistema as sugestões e propostas de melhoria.
Além disso necessita criar rituais internos para o seu aprimoramento, tais como: workshops de discussão, a semana ou o dia da carreira, revisão sistemática dos sistemas de informações etc.;
Processos de sucessão privilegiando o pessoal interno
A coerência em se manter um sistema de gestão de carreiras está na disposição genuína da organização de privilegiar o pessoal interno para suprir sua carência de pessoas. As pessoas da organização terão sempre a preferência na disputa por posições e um indicador de sucesso, nesse caso, é o percentual das posições abertas preenchidas por pessoas internas. Esse indicador mostrará a eficiência do sistema em prover as pessoas necessárias para o desenvolvimento da organização e/ou negócio.
CONCLUSÕES
No processo de negociação de nossas carreiras é fundamental assumirmos o protagonismo. Dessa forma, sabemos para onde vamos e o porquê. Na medida em que formamos convicção sobre o que queremos construímos alianças e relacionamento com pessoas que podem e nos ajudarão a conquistarmos nossos objetivos.
Não é um processo fácil de ser construído, na medida em que assumimos esse protagonismo ajudamos as pessoas a nos ajudarem, somos mais honestos conosco e com as pessoas que nos rodeiam e nos querem bem.
