fbpx

Conheça 6 erros que as empresas cometem ao trabalhar com OKRs

Renan Araújo

trabalhar-com-okr

Trabalhar com OKR traz muitos diferenciais para a equipe, especialmente se comparado com as metas tradicionais. Por meio delas, a empresa tem a oportunidade de focar nos seus resultados mais importantes em determinado período, além de contar com um melhor alinhamento entre os times e serem mais transparentes.

Porém, alguns erros podem prejudicar a sua implementação. A seguir, selecionamos alguns dos principais. Continue a leitura!

1. Não implementar de forma gradual

OKRs devem ser implementadas gradualmente:

  • De menos OKRs para mais OKRs
  • De metas da empresa para metas individuais
  • De ciclos mais curtos (e correções mais rápidas) para trimestres

Se você tentar muitas coisas ao mesmo tempo, como desdobrar cinco OKRs da empresa até o nível individual em um ciclo anual, seu projeto certamente vai falhar.

Entre os riscos que isso traz, destaca-se principalmente o fato de que as pessoas não terão o entendimento sobre as suas OKRs, além de não haver monitoramento e nem acompanhamento de key results. Por essa razão, é muito importante que a empresa comece na cadência de metas adequadas —  e isso significa aquecer os motores e cumprir os rituais certos, bem como criar hábitos saudáveis.

No fim das contas, monitorar resultados, e posteriormente estabelecer OKRs, são um exemplo surpreendente de um hábito gerencial, como fazer exercícios regularmente.

Baby steps: comece com um objetivo para toda a empresa e três ou quatro key-results em um ciclo de um mês. Veja como vai ser, aprender com o processo e repita. Depois de três meses, desdobre os OKRs de maneira solta para as equipes. Mais três ciclos mensais. E assim por diante. Se a empresa tiver incorporado a cadência – o hábito – de controlar seus principais KPIs, você já terá dado um enorme salto qualitativo na sua gestão, e no alinhamento estratégico da sua empresa.

2. Definir OKRs demais

Uma das grandes vantagens da prática de OKRs, principalmente para empresas que não têm nenhuma prática de planejamento estratégico ou gestão por metas, é que elas conduzem a um grande ganho de foco. Como os ciclos de OKRs são mais curtos, você pode se dar ao luxo de ter um foco mais estreito por ciclo, alinhando a empresa toda a grandes iniciativas importantes.

O número total de Os + KRs de qualquer única entidade (seja a empresa, uma equipe ou uma pessoa) não deve exceder os dedos de uma mão. Mais do que isso, e eles não vão ser lembrados.

Vamos ver um exemplo prático de OKRs de uma gerente de produto para o 1º trimestre de 2021:

Objetivo 1

  • Melhorar engajamento por meio do produto de faturamento recorrente

Key-Results

  • Aumentar o número de *unique visitors* em 15%
  • Aumentar o tempo médio gasto em cada página em 5%

Objetivo 2

  • Gerar alto nível de satisfação do cliente

Key-Results

  • NPS > 8 com > 90% da base respondendo

Objetivo 3

  • Implantação de novas funcionalidades

Key-Results

  • Lançar recurso de reconciliação de cartão de crédito com utilização de pelo menos 4 clientes por dia

Como você pode ver, essa gerente tem três coisas que tem de se concentrar neste trimestre:

  • Engajamento
  • Satisfação do cliente
  • Novo recurso de reconciliação

Estas prioridades são apoiadas por quatro Key-Results que as suportam. Isso é altamente gerenciável e facílimo de se lembrar. Como Marcel Telles, ex-CEO da AmBev (agora SAB Miller + Anheuser Busch InBev), diz: “Os objetivos têm que caber nos dedos de uma mão”. Aumentamos o número de dedos um pouquinho para caber nas OKRs.

3. Não acompanhar as OKRs

As metas perdem sua razão de ser se não forem monitoradas. O accountability é fundamental: os funcionários têm de ser os donos de seus OKRs, e o batimento das metas deve ser monitorado de maneira contínua. Há um número de razões para isso.

Aprender o que funciona e o que não funciona

Ao discutir os porquês de cada meta, a organização aprende o que funciona e não funciona. Que vantagem há em saber que alguém atingiu seus objetivos, se ele ou ela não sabe qual curso de ação específico levou aos resultados atingidos?

Demonstra que a empresa se preocupa com as OKRs

O monitoramento constante mostra que a organização se preocupa com os OKRs. Muitas empresas gastam tempo e esforço implantando e discutindo OKRs apenas para não lembrar deles até o final do ciclo. 

e a empresa não está monitorando suas metas, consequentemente equipes, líderes e liderados não irão monitorar as suas. É um exemplo que tem de ser dado pela empresa, de cima para baixo.

Os OKRs da empresa devem ser monitorados all-hands. OKRs da equipe devem ser monitorados em reuniões de equipe. Nunca pule uma reunião de acompanhamento OKR: assim como a tolerância zero ajudou a acabar com a violência de Nova York, ela fará maravilhas pela sua cultura de alta-performance.

4. OKRs difíceis demais (ou fáceis demais)

Há evidências científicas (Locke) que metas mais difíceis produzem resultados melhores. É por isso que tanto se fala por aí de stretch goals. Carlos Britto, de CEO da AB InBev, diz que as metas ideais devem ser aquelas “que você sabe 80% como bater. Os outros 20% serão aprendidos ao longo do caminho”. Mas a ciência também sugere que objetivos devem ser atingíveis, ou seja, realistas: definir metas que são muito difíceis frustra as pessoas (que têm de acreditar que podem alcançá-los).

Locke e Latham dizem, mais uma vez:

“Nada gera sucesso como o sucesso. Por outro lado, nada gera sentimentos de desespero como a falha constante. A principal finalidade de definir metas é aumentar o nível de motivação do indivíduo. Mas metas podem ter exatamente o efeito oposto, se adotam-se critérios que o indivíduo se sinta sempre incompetente. Consequentemente, o supervisor deve estar à procura de metas irreais, e estar preparado para mudá-las quando necessário”.

5. Metas muito agressivas

Um dos erros mais comuns cometidos pelas empresas é o de definir muitas *stretch goals* no começo da prática. Uma vez que muitos não têm um entendimento muito consolidado dos níveis dos KPIs devido à natureza de constante mudança de empresas jovens, tentam errar para o lado das metas muito agressivas, por medo de que não sejam muito desafiadoras, e atraídos pelo “roofshots”, “moonshots”, e outras inspirações irreais do Google.

Nem precisamos dizer que se ninguém bate suas metas, a primeira impressão da prática é terrível; a imagem dos OKRs é manchada, e as pessoas começam a pensar que não bater as metas é a regra – ou pior – eles deixam de lado a prática completamente.

O caminho certo para fazer isso é definir OKRs conservadores para começo de conversa: níveis que não são um grande *stretch*, mas e que não sejam ridiculamente fáceis. Após alguns ciclos de batimento consistente de metas, a empresa pode começar lentamente a esticar suas metas, em um processo de ajuste fino.

Depois que um nível de maturidade elevado é atingido com a prática de definição de metas (em que a empresa, como um todo, atinge 70 a 80% das metas, perde 10%, e ultrapassa 10% consistentemente), as pessoas devem começar a ter a liberdade para definir uma meta realmente esticada por ciclo, mas não mais do que isso.

6. Metas muito fáceis

Alternativamente, os objetivos não podem ser muito fáceis. Pesquisa apontam que metas muito fáceis geram baixos níveis de motivação e energia, devido à falta de desafio que elas apresentam os funcionários:

“Um dos achados mais consistentes sobre o nível de dificuldade das metas é que quando as metas são muito baixas, as pessoas muitas vezes as alcançam, mas os níveis de motivação e de energia subsequentes tipicamente caem vertiginosamente, e as metas acabam sendo superadas por pouco.” Ou seja, as pessoas ajustam seus esforços para minimizarem seu dispêndio de energia.

Neste conteúdo, você pôde conhecer alguns erros comuns cometidos pelas empresas ao trabalhar com OKR. Conforme vimos, essa metodologia traz muitos ganhos para a equipe, mas existe a necessidade de seguir alguns passos simples para a implementação. Se você deseja saber mais sobre o tema, continue no blog e confira nosso material completo!