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OKRs: O que são e como implementar

Francisco Homem de Mello

okrs

As OKRs são um sistema de metas coletivas e individuais, que convergem para a busca de metas globais de uma organização. A simplicidade e transparência das OKRs e os seus efeitos de foco e motivação de equipes fez com que as OKRs se popularizassem rapidamente, especialmente entre empresas de tecnologia no Vale do Silício.

A metodologia OKR, que é bastante similar à gestão por diretrizes, tem conquistado cada dia mais empresas interessadas em desenvolver a gestão baseada em indicadores e metas como caminho para uma cultura de alta-performance e resultados. Geralmente, um estudo breve sobre a metodologia OKR traz mais perguntas do que respostas. 

Por essa razão, preparamos este artigo introdutório com dicas e aprendizados sobre a implementação da metodologia.

O que são OKRs

As OKRs (Objectives and Key Results) são uma releitura da gestão por metas (Management by Objectives, ou MBO) articulada por Peter Drucker. O termo Objectives and Key Results surgiu a partir do livro High Output Management, de Andy Grove (ex-CEO da Intel) e foi popularizado na década de 2000 por John Doerr, investidor de venture capital e membro do conselho de administração do Google.

Trata-se de um sistema de metas coletivas e individuais, que convergem para a busca de metas globais de uma organização.

A simplicidade e transparência das OKRs e os seus efeitos de foco e motivação de equipes fez com que as OKRs se popularizassem rapidamente, especialmente entre empresas de tecnologia no Vale do Silício.

Sua adaptabilidade a diferentes realidades também é responsável pela grande aceitação. No Google, por exemplo, as OKRs foram adotadas logo no primeiro ano de atividades, quando a empresa contava com cerca de 40 colaboradores —  e estão em uso até hoje.

A anatomia de uma OKR

Uma OKR é composta por um objetivo qualitativo acompanhado de alguns key-results quantitativos e/ou mensuráveis.

Objetivos

Como você pode ver, o objetivo (ou objective) não precisa ser SMART. Pelo contrário, objetivos devem ser qualitativos para não gerarem conflito com os key-results. Bons objetivos também devem ser aspiracionais: quanto mais memoráveis, melhor.

Key-Results

As key-results devem ser métricas e entregáveis claros que medirão se fomos bem-sucedidos ao atingir nosso objetivo. Portanto, um bom exercício a se fazer é: se atingirmos nossos key-results, teremos atingido nosso objetivo?

Boas Key-Results são S.M.A.R.T., uma antiga sigla que quer dizer:

  • Specific, ou específico;
  • Measurable, ou mensurável;
  • Achievable, ou atingível;
  • Relevant, ou relevante;
  • Time-bound, ou na nossa tradução, com data de vencimento.

A diferença entre OKRs e metas tradicionais

OKRs são metas. Então por que todo o oba-oba a respeito? Entenda: OKRs são uma adaptação da prática tradicional de metas à realidade mais instável e competitiva das empresas de hoje em dia.

Ciclos mais curtos

OKRs são criadas e reavaliadas em ciclos mais curtos, que variam entre 1 e 6 meses, enquanto a prática tradicional é gerir metas em ciclos anuais. Como vamos ver, os ciclos curtos são aninhados em ciclos anuais, estratégicos (de 3 a 10 anos) e, finalmente, à visão e à missão da empresa.

Mais transparentes

Por padrão, as OKRs de todos são públicas dentro da empresa. Uma vez que elas são menos diretamente ligadas ao processo de gestão da remuneração isso deixa de ser um problema. Por outro lado, os benefícios de alinhamento e motivação de se ter metas públicas são enormes. Vale lembrar que há OKRs que continuarão sendo privadas —  quando puderem comprometer, por exemplo, a estratégia competitiva do negócio.

Mais flexíveis

OKRs são definidas de uma forma mais descentralizada, dando mais voz e participação às equipes e seus membros. Em MBOs, os Objetivos tendem a ser desdobrados do topo para baixo de uma maneira formal e rígida, por uma área de planejamento estratégico ou desempenho.

Desta forma, se todos os colaboradores baterem suas metas, supostamente a empresa terá batido as suas metas corporativas. OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os colaboradores são incentivados a definir os seus OKRs em alinhamento com os Objetivos mais elevados (como sua equipe de, ou a empresa do), e depois vê-los com seus gerentes.

Moonshots

Em algumas empresas, OKRs são alcançadas quando seus “donos” atingem 70% de sucesso. Então, você me pergunta, 70% é o novo 100%? Na verdade não. A ideia é que se os colaboradores, de maneira agregada, mirarem mais alto, atingirão mais resultados. Nesse contexto, os resultados reais alcançados são muito mais significativos do que os percentuais de atingimento.

Menos ligadas à remuneração

Em organizações meritocráticas hard-core, a realização do objetivo é base para a remuneração variável. Se você atingir 100% das metas, você faz Y vezes seu salário mensal/anual. Nesse tipo de organização, os colaboradores tendem a bater o pé e negociarem metas mais fáceis para que seja maior a chance de atingirem-nos.Nas OKRs, a % de conclusão não importa —  importam os resultados reais alcançados. (Em MBO, o quociente é o que importa, ou um proxy para os resultados. Nas OKRs, o que vale é o numerador).

OKRs e planejamento (estratégico)

Planejamentos estratégicos plurianuais podem parecer piada no mundo atual — uma vez que não conseguimos nem planejar o que nossas empresas estarão fazendo em 6 ou 8 meses. No entanto, ainda assim é importante que haja algum tipo de plano em curso, contribuindo para que as decisões possam ser tomadas no dia a dia da empresa.

Planejamento estratégico e OKRs

Conforme sabemos, estratégias envolvem um plano que reflete diretamente na tomada de decisão das empresas. Nesse sentido, ele se torna muito mais concreto em um futuro próximo e mais abstrato a longo prazo.

No curto prazo, é preciso que as empresas se preocupem com as OKRs e projetos — que são essencialmente a articulação dos gaps que precisa fechar e também os esforços e experimentos necessários para chegar até lá.

Já o mapa do terreno à frente da empresa (estado atual e a visão de 1 ano) é oferecido pela matriz SWOT — cujo objetivo principal é articular as oportunidades e ameaças à frente da empresa que podem ajudar ou atrapalhar no atingimento da visão de 1 ano.

Importância do planejamento estratégico

Estratégia e planejamento estratégico existem para que a empresa possa ampliar as chances de sucesso. Ou seja, vai definir o ponto A (onde a empresa se encontra hoje) e o ponto B (onde a empresa deseja alcançar no futuro).

Nesse sentido, uma boa estratégia tende a maximizar as chances de sucesso e balancear as ameaças a curto-prazo com que a organização espera encontrar mais à frente.

Pontos que devem conter em um bom plano estratégico

Para que o plano estratégico seja considerado bom para a empresa, é preciso conter os seguintes tópicos:

  • Por que a empresa existe (ou seja, a missão ou o propósito do negócio);
  • O terreno que está à frente da organização, além das forças e fraquezas para passar por esse terreno — produtos da análise SWOT e aprendizados que a empresa tenha nos últimos ciclos;
  • Onde a empresa deseja alcançar no futuro (expectativa de onde deseja chegar), representando tanto por visões de 1 ano quanto por visões de 10 anos;
  • Estratégia — o que a empresa fará para alcançar a visão definida.

Revisões de metas

Grandes empresas contam com planos (visões) de 3 ou 5 anos e fazem ciclos de metas de 1 ano, com “revisões” semestrais. “Revisões” dificilmente ocorrem, com exceções para alguns cenários:

  • Cenário 1: Funcionário está entregando resultados. Se tudo continuar igual, baterá com folga sua meta no fim do ano. Seu chefe, ou alguém da empresa, tenta a qualquer custo recontratar uma meta mais agressiva para o funcionário, pois aquela “tinha sido fácil demais”.
  • Cenário 2: A empresa entra em um trecho esburacado no seu caminho. Bater metas se torna algo impossível, por alguma crise de imagem ou fator exógeno ao controle do funcionário. Ninguém recontrata suas metas, que “não vão ser batidas mesmo”.

Renegociações de meta dentro de um ciclo são um assunto muito delicado. Por isso, deixa de fazer sentido aplicar ciclos longos de meta, em favor de ciclos mais curtos. Assim, os ajustes podem ser feitos sem que haja a impressão de que as metas são de mentirinha, e a empresa corrige seu curso conforme necessário.

Cadência que tende a funcionar

A cadência que tende a funcionar para a maioria das empresas é composta por um sonho (falaremos mais a respeito), metas corporativas anuais e ciclos trimestrais de metas da empresa, dos times e dos funcionários.

Sonho

A empresa possui uma meta missionária/visionária, que toma múltiplos anos a ser atingida: uma empresa que busca 1 bilhão de downloads em um de seus aplicativos, por exemplo.

OKRs anuais

Com base no Sonho, a empresa estabelece metas corporativas anuais que devem ser comunicadas pelo CEO à toda a empresa no começo do ano fiscal.

Quanto mais longe olharmos, maiores serão as incertezas. Ou seja, menos confiáveis serão os nossos planos. Nesse sentido, o ideal é que a organização tenha duas visões de trabalho: uma de 10 anos, suficientemente para o futuro, e outra de 1 ano, suficientemente perto do presente.

Afinal, há uma maior clareza de onde desejamos estar em 1 ano e menor clareza em 10 anos.

OKRs trimestrais

O CEO da empresa, no começo do ano, estabelece as metas do primeiro trimestre. A partir delas, times e funcionários planejam as metas táticas que os levarão mais perto dos objetivos anuais.

O sonho

A visão de longo prazo da empresa deve ser representada por um sonho. No caso do Google, é “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”.

Este sonho deve servir como uma estrela-guia para as principais decisões da empresa e um trampolim para cada ciclo de OKRs, seja ele anual ou trimestral. Segundo Jim Collins, autor de Good to Great, sonhos devem ser metas grandes, cabeludas e audaciosas,  amarradas ao propósito maior da empresa.De acordo com Jorge Paulo Lemann —  atualmente o maior acionista individual de empresas como a Anheuser-Busch InBev, Burger King e Heinz Kraft — , “você tem de sonhar muito grande, porque sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo tanto de trabalho”. Larry Page do Google e Eric Schmidt dizem o mesmo, assim como Jeff Bezos, da Amazon.

Os 5 benefícios da implementação das OKRs

Chegou o momento de entendermos sobre os principais benefícios para a implementação das OKRs. Confira alguns deles!

1. Foco e priorização

As OKRs forçam a empresa a priorizar os resultados de negócio que são mais importantes em um dado período. A partir dessa priorização, geram foco e facilitam novas camadas de priorização por todas as áreas e os níveis hierárquicos.

Vale ressaltar que é provado cientificamente, principalmente pelo acadêmico americano Edwin Locke (e muito antes de o termo ‘OKR’ existir), que metas aumentam o foco.

2. Maior alinhamento

As OKRs nascem da visão e da missão de uma empresa e são desdobradas até que todo mundo saiba o que é mais importante aqui e agora. Esse alinhamento ocorre de duas maneiras: a temporal e a organizacional. Na prática, a empresa cria seus OKRs estratégicos alinhados à sua missão e à sua visão. Em seguida, cria seus OKRs anuais alinhados a seus OKRs estratégicos. Esse é o alinhamento temporal.

3. Transparentes

O efeito de alinhamento é potencializado pelo fato de as OKRs serem transparentes. Ou seja, por padrão todos podem acessar as OKRs de todos, e o inverso é a exceção. Dependências e contradições podem ser rapidamente identificadas, discutidas e resolvidas. Aqui, há uma diferença significativa em relação às metas tradicionais.

4. Contribuem para a motivação dos profissionais

É provado cientificamente (de novo, por Locke, antes de o termo “OKR” existir) que metas difíceis (mas possíveis de serem atingidas) aumentam a motivação de pessoas em relação às tarefas que elas têm de executar.

Como as OKRs são menos diretamente ligadas à remuneração dos colaboradores (ou seja, elas são uma ferramenta de gestão e não de remuneração), encoraja-se que sejam estabelecidas metas agressivas, que incentivem inovações no trabalho.

Vicente Falconi, guru da gestão brasileiro, vai além: relaciona metas difíceis ao engajamento dos colaboradores quando diz que “do ponto de vista das pessoas envolvidas, o valor da meta deve estar acima das suas capacidades de atingi-la, de maneira que precisem aprender mais e crescer no processo de atingir essa meta”.

5. Cultura de resultados

Ouvimos falar em “foco em resultados” a torto e direito. Talvez 9 de cada 10 empresas tenham, entre suas competências corporativas, valores ou diretrizes estratégicas, alguma variação da expressão “foco em resultado”.

Mas que raios quer dizer “foco em resultado”? Uma pessoa que tem “foco em resultado” tem uma noção clara da diferença entre um esforço e um resultado. Vamos ver alguns esforços e resultados que são frequentemente confundidos:

  • fazer uma reunião de vendas é um esforço. Fechar a venda é um resultado;
  • implementar o sistema ERP é um esforço. Reduzir os erros contábeis e financeiros é um resultado;
  • fazer uma nova feature para o carrinho de compras do e-commerce é um esforço. Aumentar a taxa de conversão é um resultado.

A relação entre um esforço e um resultado é sempre relativa e não absoluta. É sempre importante que as OKRs de um indivíduo ou time tenham Key-Results baseadas em resultados relativos à pessoa que é dona do OKR.

Portanto, se o time que cuida apenas da feature do carrinho do ecommerce precisa “melhorar a conversão de clientes a partir do carrinho” (Objetivo), seu Key-Result deve ser, por exemplo, “taxa de conversão de carrinhos com itens em compras” e não “vendas”.

A implementação das OKRs em sua empresa com essas 8 dicas

Agora que já entendemos bem o que são OKRs e qual a sua importância, vamos oferecer algumas dicas práticas de como implementá-las na sua empresa.

1. Adapte a metodologia para as suas necessidades

A metodologia OKR possui uma série de características próprias, o que não significa que deve ser implementada da mesma forma em todas as empresas.

Não há uma receita que possa ser aplicada de forma padronizada com sucesso garantido, nem adianta simplesmente copiá-la de outras organizações. Antes de adotá-la, é preciso adaptá-la à realidade da sua organização.

2. Implemente-a por etapas

O ideal é que a introdução da metodologia OKR aconteça gradualmente. Escolha uma área para funcionar como piloto e inicie por ela.

É uma forma segura de avaliar o sucesso da metodologia e acompanhar a adaptação dos colaboradores ao novo processo, que vai sendo inserido à cultura de gestão da empresa. Depois, amplie o uso das OKRs para outras áreas.

3. Defina ciclos curtos

O sucesso da metodologia OKR depende muito da definição de ciclos mais curtos para o cumprimento das metas. Em geral, as empresas definem o período de três meses para o desdobramento das metas individuais e de equipes.

4. Tenha um líder e alguns embaixadores

Escolher um líder para implementação das OKRs na empresa é uma forma de facilitar o processo de adequação à nova metodologia de metas. É recomendável que este líder seja um dos gestores da empresa.

Ele deverá estudar a fundo como funciona a metodologia para que possa comandar todo o processo. O líder também será o responsável pela criação de um grupo de embaixadores da prática que terá como responsabilidade garantir sua aplicação correta e constante na empresa.

5. Acompanhe as metas regularmente

Durante o processo de implantação das OKRs, é importante realizar um acompanhamento semanal da evolução das metas. Essa é uma forma de avaliar se há alguma dificuldade na sua aplicação e se há necessidade de alguma adequação para prosseguir com o processo.

À medida que as pessoas dominarem com mais propriedade o uso das OKRs, esta avaliação poderá ocorrer em intervalos maiores. Lembre-se que as metas devem ser estipuladas para um prazo de três meses.

6. Comece pelas OKRs da empresa

O primeiro passo para determinar as metas é definir as OKRs da organização. Inicie por metas globais, traçando objetivos da empresa para o período de um ano, por exemplo. A partir deste objetivo anual, determine metas mais específicas, que deverão ser cumpridas sempre no horizonte de um trimestre.

7. Caminhe para as OKRs nas áreas

Agora que os objetivos da empresa já estão determinados, é preciso escolher as metas para as áreas e para as equipes. Para esta etapa, a dica é ter prudência.

Não é recomendável iniciar definindo um grande número de metas, nem metas muito arrojadas, que possam confundir ou sobrecarregar os colaboradores. O ideal é iniciar por metas mais simples, para que todos possam contribuir e acompanhar sua evolução, compreendendo melhor o funcionamento da metodologia.

Atingir metas mais fáceis pode ser um impulso para desafios maiores, que virão com a implantação de indicadores mais ousados nos ciclos posteriores.

8. Envolva os colaboradores na definição de metas

Após um ou dois ciclos de metas para as equipes, é hora de determinar as metas individuais. Aqui há uma prática adotada pelas empresas bem sucedidas ao implementar OKRs que deve ser observada: os próprios colaboradores participam da definição de suas metas.

Em geral, as OKRs individuais são definidas em parte pelos líderes da empresa (40% delas) e em parte pelos próprios colaboradores (60%). Mas é claro que isso não acontece de forma aleatória.

É preciso que os gestores reúnam suas equipes e, com base nas metas globais da empresa, determinem de que forma cada um dos membros pode colaborar para que a organização atinja os seus objetivos.

O ideal é que cada colaborador tenha entre 3 a 5 OKRs para cumprir em cada ciclo.

Os 5 erros mais comuns na definição das OKRs

A metodologia OKR pode fazer uma grande diferença nos processos de sua empresa. Mas é preciso alguns cuidados para garantir seu sucesso. Confira alguns erros comuns na hora de implementar OKRs:

1. Não acompanhar as OKRs (set and forget)

Uma meta que não é monitorada pode até cair no esquecimento. Seu acompanhamento periódico contribui para o engajamento de quem deve atingi-la.

2. Não respeitar a implantação por fases

Trabalhar com OKRs pressupõe uma mudança na cultura da empresa. E isso precisa ocorrer de forma gradual.

3. Não ter um líder e champions

Mais do que um coordenador do projeto, o líder é o grande incentivador da implantação da metodologia OKR na empresa. Como diz Jorge Paulo Lemann, “tudo tem que ter um dono”.

4. Falta de comunicação e alinhamento

As OKRs são metas que convergem para um objetivo maior da empresa. Por isso, é preciso que as áreas troquem informações e subsídios. Dificilmente o trabalho de uma área não influenciará as demais.

5. Vincular OKRs a bônus

A motivação para atingir metas está mais vinculada ao desafio a ser conquistado e ao resultado do que à premiação.

A cadência de OKRs

Entenda um pouco mais sobre os principais passos que devem ser seguidos em uma cadência de OKRs.

Reuniões de acompanhamento

A primeira parte — e mais importante do monitoramento de OKRs são as reuniões de acompanhamento. É essencial que a organização promova uma cultura de aprendizagem em torno das metas. Assim, ninguém terá medo de trazer “más notícias” para que toda a equipe possa encontrar soluções. Segundo Dean Spitzer:

“Uma das principais razões pelas quais a medição de performance é raramente capaz de cumprir o seu potencial impacto no negócio é porque ela quase nunca é devidamente conduzida de uma forma positiva no tecido social da organização. É esta construção de um ambiente positivo para a medição de desempenho que eu acredito que é o elo perdido entre a medição de desempenho ordinária do tipo verdadeiramente transformacional.”

O que há de errado com os números?

Mas o que há de errado com a forma como medimos e aprendemos com metas, se somos acostumados, desde a escola e o esporte da infância, a medir resultados (notas, gols) de maneira numérica? Dean Spitzer mais uma vez resume perfeitamente:

“Porque é que a atitude em relação à medição de performance no trabalho varia da ambivalência à hostilidade? Porque muitas pessoas estão condicionadas a esperar os efeitos punitivos da medição quando as coisas não vão bem, especialmente o julgamento, a humilhação e a ansiedade que se segue. A recompensa para poucos, a punição para a muitos, e uma busca pelo culpado.”

Planos de ação

Basicamente, para cada objetivo, deve haver um plano de ação que define o que será feito e por quem para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir o que o plano de ação é, a equipe deve convocar e debater possíveis soluções para o “problema” em mãos, por meio de técnicas de resolução de problemas como:

  • Cinco Porquês;
  • Diagrama Espinha de Peixe;
  • sessão de Design Thinking com brainstorming. C

Com os possíveis cursos de ação identificados, a equipe escolhe os prioritários com base no Princípio de Pareto, que diz que 20% das ações serão responsáveis por 80% do impacto.

Para que se crie uma cultura de aprendizado e resolução de problemas (oposta de uma cultura de culpa e “finger pointing”), buscamos inspiração na análise de problemas do livro de Hoshin Kanri de Vicente Falconi. Nele, o autor descreve uma tabela em que, basicamente se analisa se uma meta foi batida ou não batida, e se foi executado ou não o plano de ação proposto.

Portanto, somos capazes de analisar, basicamente, se uma meta foi ou não atingida “de propósito” ou “por acaso”. Veja como lidar com os 6 casos possíveis!

1. Ações foram executadas de acordo com o plano, mas a meta não foi cumprida

Neste caso, o plano estava errado. Ou, ainda,  houve alguma nova variável que afetou o problema (e que só surgiu após a criação do plano de ação). Inicialmente, a equipe tem que saber por que o plano de ação estava errado. No próximo ciclo, é possível tomar a nova variável em conta.

2. As ações não foram executadas de acordo com o plano e a meta não foi cumprida

É importante entender por que o plano não foi executado. Se havia fatores que impediram o plano de ser executado, a equipe deve entender por que estes não foram neutralizados com novas ações ou caminhos alternativos de ação.

3. As ações foram executadas de acordo com o plano e a meta foi atingida

Mesmo quando as metas forem cumpridas, as equipes devem analisar cuidadosamente as realizações e avaliar se foram consequência do plano de ação ou de fatores externos. Quais fatores externos eram esses? Por que eles não estavam previstos? A equipe deve entender os porquês por trás de cada resposta.

4.  As ações não foram executadas de acordo com o plano, e meta foi atingida

Novamente, é importante compreender quais fatores imprevistos contribuíram para a meta, e por que não estavam previstos. Também é importante entender por que o plano de ação não foi executado. Dificilmente terá sido um esforço consciente para não executar o plano.

Os cinco porquês

Os cinco porquês são um método para chegar à causa raiz de um problema. Quando as pessoas ficam na primeira camada de um problema (o primeiro “porquê”), eles tendem a ignorar a sua verdadeira causa-raiz. Portanto, a ferramenta indica perguntar-se por cinco vezes subsequentes (ou quantas vezes for necessário) até que a causa raiz definitiva de um problema é encontrado.

No nosso exemplo:

Q: As vendas caíram em 10%. Por quê?

A: Por causa da manifestação.

Q: Por que a manifestação afetou as vendas?

A: Porque algumas ruas foram fechadas, e os nossos caminhões não puderam alcançar os comerciantes.

Q: Por que não usar caminhões menores para entregar os bens naquele dia?

A: Porque nós não possuímos caminhões menores.

Pronto! Você alcançou a causa raiz da queda de vendas, que é muito mais sutil e específica do que simplesmente culpar as manifestações.

A causa raiz muitas vezes torna óbvio o plano de ação para resolver um problema. Neste caso, a sugestão é comprar um caminhão menor para uso durante as manifestações previstas para o próximo mês. Se as vendas se mantiverem depois do experimento, a empresa, então, adota um novo padrão: ter caminhões menores para esses eventos.

O gráfico de espinha de peixe

O gráfico de espinha de peixe (também chamado de Diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito) nada mais é do que uma maneira de organizar causas-raiz de maneira visual após o exercício dos cinco porquês. Tem como objetivo esclarecer o processo de pensamento de todas as partes envolvidas.

Discussões com a equipe

Toda segunda-feira você deve reunir sua equipe para discutir o progresso das OKRs. A ideia é discutir o andamento de todos os key-results, as perspectivas de atendimento de cada um (aqui o ideal é usar um semáforo tri-color que indique a probabilidade de a OKR ser atingida) e, em seguida, discutir o plano de ação necessário para cada uma das metas.

Foco na solução

Mais uma vez, é muito importante não desencorajar as pessoas, humilhá-las ou criticá-las se admitirem, na reunião, que alguma Key-Result não deverá ser batida. O caminho certo a tomar é focar na resolução dos problemas, na remoção de obstáculos, e encontrar soluções que irão reforçar a capacidade da pessoa ou equipe de atingirem seus resultados.

Isto é muito semelhante ao método *Working Together* de Alan Mulally: quando Mullally foi responsável pelo projeto de criação do jato 777, na Boeing, assegurava que nunca alguém poderia ser punido por trazer más notícias ao time de projeto (“shooting the messenger”).

Assim, as más notícias circulam rapidamente, e o grupo tem o tempo necessário para usar sua massa cinzenta conjunta para buscar soluções construtivas. Lembre-se: você não pode gerenciar um segredo.

Neste conteúdo, apresentamos o que são as OKRs, quais são os seus objetivos e por que elas são tão relevantes para uma empresa. E você, acha que o seu negócio está preparado para implementar OKRs?

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