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Transformação digital: o que é e porque é relevante

Francisco Homem de Mello

15.10 (3)

Não sei se você sabe, mas a sede da Qulture.Rocks é no Cubo, um espaço de coworking que acabou virando o grande centro do tema transformação digital no Brasil. Nele trabalham mais de 200 startups de tecnologia [1], que são diariamente visitadas por missões de grandes empresas Brasileiras em busca do santo graal da inovação. Justamente por estarmos super inseridos nesse assunto, temos a impressão que existe muito pouca clareza sobre o que é de fato “transformação digital”, o que não é “transformação digital”, e como empresas podem se equipar melhor para atacar esse desafio. É sobre isso que falamos neste artigo.

A importância da transformação digital

O tema transformação digital ganhou força nos últimos anos à medida em que novas empresas, muitas delas nascidas no Vale do Silício (região entre São Francisco e São José, na Califórnia, onde cresceu a indústria dos chips microprocessadores), viraram parte importante do nosso dia a dia. Hoje vamos de 99 ou Grin para o trabalho, alugamos apartamentos pela Quinto Andar, mandamos retirar um documento pela Loggi, e pagamos tudo isso com nosso cartão Nubank (vale o disclaimer: todas essas empresas são clientes da Qulture.Rocks). 

Muitas grandes empresas e setores como hotéis, bancos, táxis, varejistas e afins, que até pouco tempo atrás viviam em um ambiente competitivo relativamente confortável, agora se vêem competindo com empresas muito jovens, com modelos de negócio diferentes, propostas de valor mais diferentes ainda e vantagens competitivas muito menores. Até Jorge Paulo Lemann, que construiu sua fortuna em setores que entendia serem “à prova de idiotas”, como cervejarias (AB Inbev) e alimentos industrializados (Kraft Heinz), se diz sentir como um dinossauro assustado frente a tanta novidade.

Jorge Paulo Lemann, que está buscando a transformação digital das suas empresas.
Lemann, que se sente um “dinossauro assustado”. (Imagem: Scott Olson/Getty Images)

Também somos inundados nas mídias sociais profissionais (leia-se o Linkedin) com posts dos mais variados falando sobre o tema. Relatórios de grandes consultorias, matérias de revista, blog posts de empresas de tecnologia, vídeos de palestras motivacionais, coaches, enfim, parece que todo mundo está ou preocupado com transformação digital, ou falando sobre transformação digital, ou vendendo soluções para transformação digital.

Acho que vale a pena começarmos pelo básico, e falarmos sobre o que é essa tal de transformação digital.

Então o que é transformação digital?

O nome transformação digital nos remete a tecnologia. Digital é uma informação transmitida em código binário, que é composto por 0s e 1s. É possível transmitir qualquer informação no mundo com apenas esses dois algarismos (basta uma grande quantidade deles). Cada “espaço” a ser preenchido com um 0 ou 1 é um “bit”. Oito bits formam um byte, mil bytes formam um megabyte, e assim por diante. Para falar um simples “Hello!”, por exemplo, precisamos da seguinte sequência:  01001000 01100101 01101100 01101100 01101111 00100001.

Como falamos, a associação do nosso momento atual onde grandes empresas têm seu almoço roubado por empresas jovens se dá, em muito, pelo fato de essas empresas serem conhecidas como startups ou empresas “de tecnologia”. O que faz delas empresas “de tecnologia” não é o uso de tecnologias de ponta – ciência de foguetes – mas sim uma soma de fatores mais comuns: elas próprias se chamam de “empresas de tecnologia”; começam contratando desenvolvedores de software e outros profissionais do ramo; têm em suas propostas de valor um componente importante de interface digital (apps, websites); recebem investimentos enormes de fundos focados em “empresas de tecnologia”.

O “digital” como coadjuvante

Ao contrário do que muita gente acha, o papel da tecnologia na transformação digital não é adotar tecnologias super sofisticadas, como inteligência artificial, reconhecimento facial, computação quântica, etc. A tecnologia é geralmente muito simples. O que importa é que a) o consumidor cada vez mais espera poder interagir com produtos e serviços de maneira digital, ou seja, via celulares e computadores, de um lado, e b) por isso, novos entrantes podem fincar presença em setores até então muito bem protegidos, pois a tecnologia é geralmente rápida de ser desenvolvida e distribuída no mercado.

O fator crítico envolvido no tema “transformação digital” parece ser muito menos a tecnologia em si, e muito mais o fato de empresas novas entrarem em mercados novos, servirem clientes de maneira superior, e, nesse caminho, fazerem da vida de grandes empresas bem-estabelecidas um inferno.

Muitas vezes a digitalização da experiência de consumo é justamente o que possibilita essa entrada de novos players em mercados já estabelecidos. O mercado financeiro é um grande exemplo. Se antes era preciso ter uma  rede gigantesca de agências para ser um grande banco de varejo, hoje todo mundo quer fazer tudo por apps e websites. Por isso, novas empresas como Nubank e Neon puderam entrar nesse mercado com muito menos capital. Vale até dizer que as redes de agência viraram um grande problema para os bancos, que precisam arcar com os custos da rede, e por isso cobram taxas, tarifas e juros gigantescos de toda sua clientela.

Transformação digital como “caixa de ferramentas”

Assim, a “transformação digital” nasce como uma caixa de ferramentas de que empresas grandes e estabelecidas podem se valer para se defender desses novos entrantes em seus mercados: as startups e empresas “de tecnologia”.

Dentro dessa caixa estão novos canais de contato com o cliente, mudança cultural interna nas empresas, maior uso de tecnologias, processos menos burocráticos, etc. Raramente, no entanto, estão cientistas em jalecos brancos e tecnologias super sofisticadas. 

A maioria das tecnologias usadas por essas startups é razoavelmente bem conhecida por aí: linguagens de programação como HTML, CSS, Javascript, Ruby, Java, e quando muito algo mais exótico como Clojure, Elixir, etc (que têm pouco impacto fora a atração de engenheiros curiosos com tais tecnologias), servidores alugados da Amazon, e quando muito algum algoritmo já pré-construído de inteligência artificial, aliada a machine learning. Pode parecer ultra-sofisticado, mas não é (o que não quer dizer que você não tenha que ter uma boa noção do que são essas coisas e como funcionam – acho que isso é dever de qualquer executivo nos dias de hoje). 

Transformação digital não é um jogo de tecnologia

Se não é a tecnologia que serve de ameaça para as grandes empresas, o que é que é então?

Para nós da Qulture.Rocks, o grande problema está na capacidade das grandes empresas e dos setores bem estabelecidos de reagir rapidamente às necessidades dos seus clientes, e o gargalo para que essa reação ocorra efetivamente raramente é a falta de acesso a tecnologia ou skills de tecnologia incomuns dentro das grandes empresas (nem falta de dinheiro, obviamente).

O desafio da transformação digital está no cliente

Fato é que os clientes estão cada vez mais exigentes. E muitas vezes, a capacidade das grandes empresas reagirem a essas mudanças e novas exigências não anda na mesma velocidade. 

Quando uma nova startup de tecnologia rouba mercado dos incumbentes (empresas já estabelecidas em um dado mercado), o que ocorre é que essas startups, que chamaremos de novos entrantes, atacam um cliente que está sobre-servido em alguns aspectos e sub-servido em outros. Para ilustrar os conceitos de sobre-servido e sub-servido, vamos olhar para um exemplo bem simples, com que com certeza você irá se identificar: a minha relação com os grandes bancos em que tenho conta.

Clientes sub-servidos

Eu como cliente de grandes bancos sou sub-servido em alguns aspectos que são bastante importantes para mim. 

Para começar, quero nunca ter que ir a uma agência ou caixa eletrônico na minha vida, mas frequentemente preciso fazer algo que requer minha presença. Esses dias  tive que habilitar um token físico em uma agência, e joguei mais de quarenta minutos do meu dia no lixo. Também quero nunca ter que ligar para um humano. Prefiro fazer tudo o que eu quiser sozinho, no meu app, no conforto da minha privacidade e do meu tempo, sem que ter que interagir com outro humano. A chave aqui é a palavra “ter”: eu não quero ser obrigado a fazer algo que não quero. Mas como sou um ser humano cheio de idiossincrasias, posso querer, sim, falar com um humano para tirar minhas dúvidas ou fazer algo com que estou tendo dificuldade na internet. E nesse caso, quero poder falar rápido, sem interagir com uma URA, sem ter que ouvir uma musiquinha horrorosa, e possivelmente falar com alguém que já conheço ou que, mais importante, já me conhece, sem ter que explicar muita coisa. Por fim, quando interajo com meu banco pela internet, quero simplicidade e transparência para poder fazer o máximo de coisas sem precisar ligar para alguém.

Clientes sobre-servidos

Se por um lado sou sub-servido pelo meu banco tradicional em alguns aspectos cruciais para mim, por outro lado sou sobre-servido em outros aspectos que são muito pouco importantes para mim.

Por exemplo, eu não espero ter que ver um milhão de opções no meu internet bank toda vez que entro para fazer uma simples transferência. Eu nunca tenho que pagar um DARF para renda derivada de prestação de serviço musical prestado no estado do ACRE, ou IPVA para um caminhão de dezoito eixos. Eu também não preciso de um gerente sentado numa agência. Estou muito feliz em falar com alguém pelo telefone, ou por uma ligação de vídeo. Por transferência, também não preciso de uma agência em cada esquina de São Paulo, nem faço investimentos. Por isso não preciso poder comprar ações no meu app.

Startups e clientes bem-servidos

Como você pode ver, a minha relação com um banco é cheia de aspectos em que sou sub-servido e de aspectos em que sou sobre-servido, e muitas vezes esses aspectos estão intimamente ligados entre si: sou super-servido em algo e isso faz com que seja sub-servido em outro algo.

O fato de eu poder fazer uma TED de um milhão de reais pelo app (mas nunca precisar disso, pois não tenho esse dinheiro, portanto aqui estou sendo sobre-servido) faz com que o banco estabeleça uma série de procedimentos de segurança pentelhos que fazem com que minha independência no app seja limitada (aqui estou sendo sub-servido), precisando então pedir para o meu gerente liberar uma transferência de dez mil reais para a entrada do carro da minha mãe.

E o que isso tem a ver com transformação digital? É simples. É aí é que entra a danada da empresa de fintech querendo roubar o almoço do grande banco [2].

A startup de fintech e o produto “brinquedo”

A startup de fintech nasce oferecendo um aplicativo super simples, com apenas uma funcionalidade: um cartão de crédito. O “mercado”, com suas décadas de experiência no assunto, muitas vezes ignora esses novos produtos e sua ameaça, como se fossem “um brinquedo” (Paul Graham, investidor da Qulture.Rocks e fundador da Y Combinator, chama esses produtos de toy products neste artigo).

Além disso, a oferta segue algumas características:

  • Não há tarifas para ter o cartão de crédito
  • Tudo é feito pelo app (MAS, se houver necessidade, atendentes super educados e pensantes podem te atender rapidinho, e a qualquer hora)
  • O cartão não tem milhas nem fidelidade

Uma parcela do mercado de pessoas físicas que precisa de (ou apenas deseja ter) um cartão de crédito se identifica imediatamente com o produto. Uma coisa interessante é que esses clientes nem sabem direito o que é fidelidade, e portanto não demandam isso do cartão. Por outro lado, não ter um programa de fidelidade torna viável para a startup não cobrar tarifas, pois ela não tem os custos oriundos dos pontos revertidos aos clientes.

Assim, nesse dado segmento do mercado, a startup acabou de causar um belo problema para o grande banco. 

E isso sem nenhuma grande tecnologia “fora da caixa”. Sem inteligência artificial nem realidade aumentada. Apenas com um aplicativo para smartphones que é, claro, longe de trivial de ser feito, mas também longe de ser inacessível para os orçamentos monstruosos dos grandes bancos Brasileiros (e francamente, longe de ser inacessível para os orçamentos da das mil maiores empresas do Brasil). E uma boa equipe de atendimento ao cliente, tocada dentro de casa.

Pronto. Agora já clareamos o que é transformação digital, e que tipo de desafios as empresas realmente têm que ensejam uma reação que chamamos de transformação digital. Mas se não é a tecnologia que está impedindo as grandes empresas de reagirem a esses movimentos, o que está acontecendo? Ou melhor, o que é a tal “transformação digital” que as empresas precisam para sobreviver?

O que as empresas vêm fazendo em suas jornadas de transformação digital

É claro que as grandes empresas têm se movimentado muito para conseguir se transformar, ainda que muitas vezes sem grande clareza de qual é de fato seu inimigo. E também é claro que a transformação digital é uma jornada extremamente difícil de trilhar.

Alguns passos já são bastante conhecidos na “transformação digital”. Vemos muito algumas delas aqui no Cubo.

Muitas empresas, por exemplo, criam cargos relacionados a “inovação”. Geralmente essa turma não tem nenhuma grande incumbência relacionada de fato à inovação, como ingerência sobre os produtos e serviços que a empresa oferece, mas sim muito mais relacionada à transformação digital (inovação e transformação digital são termos muitas vezes usados sem grande clareza e com muita confusão)..

Aqui é interessante uma observação que li uma vez do fundador da aceleradora ACE, que ajuda empresas nessa jornada: o profissional de “inovação” não tem como responsabilidade inovar. O profissional de inovação tem como responsabilidade tornar a empresa mais propensa à inovação. 

Isso muitas vezes passa por aproximar a grande empresa de startups e seus hubs, como o Cubo e o InovaBra (curiosamente, os dois são iniciativas de grandes bancos). As empresas muitas vezes até compram “corners” nesses espaços, e começam a levar seus funcionários para “beberem” da “nova economia”. 

Muitas empresas contratam escritórios de arquitetura e remodelam seus espaços de trabalho. Decoram o espaço com pufes coloridos, com paredes grafitadas, com chopeiras, comida grátis, videogames e mesas de pingue-pongue.

Algumas empresas mandam alguns dos seus executivos fazerem cursos na Singularity University ou para alguma missão similar que faça um tour pelo Vale do Silício (agora a moda é ir para a China). Por algumas dezenas de milhares de reais, esses passam uma semana ouvindo sobre como a inteligência artificial, as organizações exponenciais e o Vale do Silício vão acabar com tudo como conhecemos hoje.

No entanto, muitas delas se frustram com os resultados dessas iniciativas. E isso acontece justamente porque elas são muito superficiais: elas têm pouco impacto na cultura da empresa e nos seus sistemas de incentivos, que são o que realmente pode causar uma transformação digital.

É a cultura, estúpidx

Na eleição presidencial dos EUA de 1992, Bill Clinton foi eleito presidente contra George Bush “Pai”. A estratégia de Clinton era muito simples: focar na economia, no impacto de dinheiro no bolso de cada cidadão americano. À essa estratégia de campanha foi dado um nome que serviu de slogan interno: “É a economia, estúpido”. (Que fique claro, não estamos chamando ninguém de estúpido. É apenas jeito de falar.)

Charge americana com o slogan da campanha presidencial de 1992 dos EUA.

Nosso ponto é que o que realmente importa na jornada de transformação digital é a cultura organizacional [3].  E cultura organizacional é algo muito difícil de se mudar. E a maioria dos esforços de transformação digital têm resultados pequenos pois maioria dos seus esforços foca em aspectos muito rasos da cultura organizacional, como a decoração do escritório ou a exposição de um número muito pequeno de executivos a temas relacionados a inovação, tecnologia e afins. Em resumo, levar colaboradores para conversar com startups é legal, mas tem pouco impacto cultural. Quando a turma chega de volta na mesa, tudo volta a ser como era.

Estamos falando muito mais de “transformação cultural” do que de “transformação digital”

O que realmente muda a cultura organizacional de uma empresa, e a torna mais propensa a inovar e a responder às necessidades dos seus clientes é seu sistema de incentivos. É o que faz uma colaboradora da empresa crescer, não crescer ou sair de uma empresa.

O mais normal é que a empresa tenha um discurso muito pró-inovação, que exalte as glórias do risco e dos experimentos, mas uma prática, ou seja, decisões de promoções, remuneração e meritocracia, que incentive melhorias incrementais ao status quo: margens, geração de caixa e receitas crescentes dentro do atual ano – ou até trimestre –  fiscal. Se imaginarmos um diretor médio, que ouve do seu CEO que o importante é inovar; que volta do Vale do Silício certo de que a sua empresa vai apanhar das startups, mas que olha seu painel de metas e vê apenas melhorias incrementais ao seu produto carro-chefe, ele vai dedicar tempo a inovar? Ele vai arriscar não bater a sua meta (ou até ir ativamente contra sua meta) para inovar e garantir o futuro da empresa (futuro esse, convenhamos, em que ele provavelmente nem vai estar mais na empresa?).

A cultura organizacional “certa”

Já sabemos um pouco sobre como é a cultura de uma grande empresa  que sofre com a ameaça das startups: ela não consegue reagir rápido o suficiente às demandas dos seus clientes. Isso se dá, principalmente, por um problema na estrutura de incentivos da própria organização, que é um dos principais fatores de influência da sua cultura organizacional. 

E como são esses incentivos? Seus profissionais são punidos por errar e por não bater suas metas, que são invariavelmente atreladas ao desempenho de curto prazo (até 12 meses) do negócio. Simples assim.

E como então é a cultura de uma empresa que consegue reagir a mudanças no que seu cliente valoriza? O oposto. Nela, não há incentivos que ativamente façam seus colaboradores focarem no curto prazo. Nela, os colaboradores não são punidos por errarem dentro de parâmetros aceitáveis, claro, em busca da sobrevivência do negócio no longo prazo. 

Nela, ainda, as pessoas estão ativamente focadas no cliente, e esse comportamento sai da parede e toma vida.

Falamos em três principais aspectos de uma cultura “transformada”:

  • Foco no cliente, de verdade
  • Cabeça de longo-prazo
  • Experimentação e segurança para errar

Acho que já falamos muito por hoje. Deixamos você com um rápido estudo de caso, para amarrar os conceitos que abordamos.

Estudo de caso: setor bancário

Como falamos bastante sobre grandes bancos, resolvemos ilustrar os desafios enfrentados por grandes empresas em um breve estudo de caso fictício (qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência). Nele, veremos rapidamente como se dá a interação entre uma startup de fintech e um grande banco, e como a cultura do banco faz com que reagir à fintech seja extremamente difícil.

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Sem agências nem tecnologias legado, um empreendedor levanta alguns milhões de reais e contrata um time de tecnologia para construir um app em que o cliente possa apenas pedir um cartão de crédito com uma selfie, uma foto de um documento válido e alguns taps na sua tela de celular.

Quando as primeiras notícias da startup saem na imprensa, o conselho de administração do banco começa a pensar em quem deveria chamar para entender o que está acontecendo. Não está claro quem é responsável pela estratégia “digital” do banco. Será o VP de canais, que cuida de como o banco vende seus produtos para o cliente fora das agências? Ou o VP de cartões, que poderia ter criado uma oferta similar? Ou o VP de tecnologia, já que emprega tantos desenvolvedores?

Marcada a reunião (com os três), e vencida a etapa de achar um responsável pelo projeto, faz-se a reunião. Nela, basicamente os executivos defendem por que acham que a nova startup é um fogo em palha, como ela nunca pode ser lucrativa, ou como o segmento que ataca é muito ruim para o banco hoje em dia. Resolvem não fazer nada. Certamente a startup vai sumir já já.

Mas algum tempo depois, a startup capta uma rodada gigantesca de investimentos, e vazam números da quantidade enorme de cartões que ela têm circulando. Mais uma vez uma reunião de conselho é chamada, onde, ainda com ceticismo, os seus conselheiros e executivos decidem explorar a possibilidade de fazer um produto para competir com a startups.

As vantagens da startup

Justamente por não ter agências, e também por não ter um complexo  portfólio de produtos em que alguns dão muito lucro e alguns dão muito prejuízo, essa nova empresa pode cobrar juros mais razoáveis dos seus clientes (ao contrário do grande banco, que precisa pulverizar os custos das agências e as perdas de produtos deficitários em todos os seus clientes e em todos os seus produtos).

A startup também não tem um vice presidente focado exclusivamente nas agências. Por isso não há uma intensa briga política interna na organização em que alguns “puxam” o cliente para o app enquanto outros “puxam” o cliente para a agência. Ninguém perde o emprego se o cliente interagir apenas pelo app.

A startup também não tem um emaranhado de tecnologias legado com as quais integrar seu app. Nos grandes bancos, o processo de consultar informações entre dois sistemas pode levar meses, até que todos os times envolvidos (podem ser mais de cinquenta pessoas) façam todas as reuniões, aprovem o assunto em todos os comitês, respondam a todos questionamentos de diretores (existem mais de mil em um grande banco), falem com o provedor da tecnologia legado, etc.

A startup também não tem uma centena de profissionais de infra-estrutura testando o app por seis meses até que ele entre na app store, preocupados em perder seu emprego se o app ficar fora do ar; ou de segurança da informação, preocupados em perder seu emprego caso um mísero usuário tenha sua senha roubada sem quatro etapas de verificação. Por ter apenas o cartão de crédito, o app também não requer a habilitação de um token físico, que precisa ser retirado na agência.

As dificuldades do banco

Tomada enfim a decisão de fazer alguma coisa, o grande começa a tentar aprovar a contratação de uma consultoria de desenvolvimento de software que possa fazer um novo aplicativo de cartões.

Dezenas de diretores ainda estão em negação, pensando “quem vai querer um aplicativo sem pagamento de taxa do IBAMA para terrenos ribeirinhos dentro de reservas indígenas. Alguns ainda tentam minar a iniciativa, pois ela pode drenar recursos das suas prioridades.

O que o grande banco consegue, sim, fazer, é o que é mais fácil: corre para contratar a grande agência de publicidade para entender como comunicar melhor o quão antenado está com o “mundo novo”.

O aplicativo, por outro lado, toma muito tempo a ser feito. Anos depois, o grande banco monta um espaço de inovação. Tem redes sociais inundadas de posts com emojis e um novo aplicativo de cartão de crédito super parecido com o da startup. Mas até lá, a startup já está fazendo outra novidade, diferente, agressiva, e o banco sente que está enxugando gelo.


[1]  Para uma definição muito interessante sobre o que é uma empresa “de tecnologia”, leia esse artigo.

[2] Importante: ao contrário do que se fala por aí, uma empresa não é uma fintech. Fintech é um setor de empresas que trabalham na intersecção entre finanças e tecnologia. Portanto, uma empresa pode ser de fintech, ou atuar em fintech, mas não ser uma fintech.

[3] Vai aí uma dica muito interessante: o livro O Novo Código da Cultura, de José Salibi Neto e Sandro Magaldi, autores e transformadores de empresas, que trata justamente da importância da cultura como veículo de transformação de grandes empresas nos dias de hoje.