Faça coisas não escaláveis (ou faça coisas que não escalam) é uma tradução feita pela Qulture.Rocks de um dos artigos mais conhecidos do mundo das startups: Do Things That Don't Scale, escrito por Paul Graham, fundador da Y Combinator, fundo de investimentos do Vale do Silício que é um dos investidores da Qulture.Rocks.
Um dos conselhos mais comuns que damos aqui na Y Combinator é para que os fundadores façam coisas não escaláveis (ou coisas que não escalam) na construção das suas startups. Muita gente que quer fundar startups acredita que elas ou dão certo ou não dão certo, preto no branco. Você constrói um produto, põe ele na rua, e se o que você fez é melhor do que tem por aí, as pessoas vão bater na sua porta para serem suas clientes. E se isso não acontecer, é porque não tinha mercado para começo de conversa.
Na verdade, startups dão certo porque seus fundadores as fazem dar certo. Algumas poucas, claro, cresceram sozinhas, mas normalmente elas demandam um enorme esforço para pegarem no tranco. Aliás, uma boa metáfora é pensar nos motores de carros antigos, que precisavam de algumas giradas de manivela para pegarem, antes de existirem as ignições elétricas que conhecemos. Depois que pegavam, os motores continuavam rodando sozinhos, mas antes tinham que ser ligados nesse processo bem trabalhoso.
Vendas
Uma das coisas não-escaláveis mais comuns que fundadores têm de fazer no começo da vida das suas startups é recrutar usuários pessoalmente para seus produtos. Quase todas as startups precisam disso. Não se pode simplesmente esperar que seus usuários venham até você. Você tem que ir lá e achá-los.
A Stripe é uma das startups mais bem-sucedidas em que investimos na Y Combinator, e o problema que eles resolvem é urgente e enorme. Se tem uma empresa que poderia sentar e esperar que clientes fossem até ela é a Stripe, de tão urgente que é o problema de pagamentos. E mesmo assim a Stripe é famosa na comunidade da YC por ter sido super agressiva na forma com que vendia seu produto no começo da empresa.
Startups que criam produtos para outras startups têm um grande mercado potencial nas outras empresas em que também investimos na YC, e nenhuma tirou melhor vantagem disso do que a Stripe. Usamos até o termo "Instalação Collison" para nos referir à técnica que eles inventaram. Quando querem vender seus produtos para colegas, outros fundadores perguntam "você poderia testar nosso produto?", e se a resposta for sim, eles respondem "Excelente, vou te mandar um link para você se cadastrar". Mas os irmãos Collison, fundadores da Stripe, não gostavam de esperar. Eles diziam "Ótimo, me passa seu laptop" e faziam a instalação eles mesmos do produto da Stripe, imediatamente.
Há dois motivos para que fundadores resistam fazer essas vendas iniciais pessoalmente. O primeiro é uma combinação de timidez e preguiça. Eles preferem sentar em casa e escrever código nos seus computadores do que sair na rua e falar com um monte de estranhos e ser rejeitados pela maioria deles. Mas para que uma startup seja bem sucedida, pelo menos um dos fundadores (geralmente o CEO) precisa gastar muito tempo com vendas e marketing.
O segundo motivo pelo qual fundadores ignoram esse caminho das vendas é que os números se parecem tão pequenos no começo! Eles pensam, não pode ser assim que as startups grandes, famosas, começaram. O erro é que subestimam o poder do crescimento exponencial. Nós encorajamos todas as startups em que investimos (e mentoramos) a medirem seu crescimento semanalmente. Se sua empresa tem 100 usuários, precisa de mais 10 na semana que vem para ter crescido 10% por semana. E mesmo que 110 usuários pareça pouco mais do que 100, se você continuar crescendo a 10% por semana, se surpreenderá com o quão grandes os números ficarão. Em um ano você terá 14 mil usuários. Em dois anos, 2 milhões deles.
Claro que você fará coisas diferentes para atrair clientes a uma taxa de mil por semana, e claro que a taxa de crescimento vai cair eventualmente. Mas se um mercado realmente existir para o seu produto, você poderá começar vendendo seu produto pessoalmente até achar uma forma menos manual de fazê-lo.
O Airbnb é outro exemplo clássico dessa técnica. Marketplaces são tão difíceis de pôr de pé que você pode esperar atos heróicos dos fundadores no começo da sua jornada. No caso do Airbnb, esses atos heróicos consistiam dos fundadores batendo de porta em porta em Nova York, recrutando novos donos de imóveis para a plataforma e melhorando os anúncios dos que já estavam nela. Quando eu lembro dos fundadores durante a YC, lembro deles com suas malas de rodinha, porque quando chegavam para nossos jantares de terça-feira, sempre estavam chegando direto do aeroporto, tendo voltado de alguma cidade diferente dos Estados Unidos.
Frágeis
O Airbnb parece hoje uma locomotiva imparável, mas no comecinho era uma startup tão frágil que trinta dias de viagem pelos EUA falando com seus clientes fizeram a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso.
Essa fragilidade inicial não era uma característica exclusiva do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis no começo. E essa é uma das coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e afins) não entendem sobre elas. Eles inconscientemente julgam startups super jovens com a mesma lente que usam para startups já estabelecidas. É como se alguém olhasse para um bebêzinho e dissesse "não tem nenhuma chance dessa criatura minúscula realizar qualquer coisa um dia".
Na verdade, não tem problema se algum repórter ou sabe-tudo achar que sua startup não vai dar em nada. Essas são as típicas pessoas que sempre erram. É até aceitável se investidores acharem que sua startup não vai dar em nada; eles vão mudar de opinião quando verem crescimento. O grande problema é se você achar que sua startup não vai dar em nada. Eu já vi isso acontecer. Eu sempre tenho que encorajar empreendedores que não vêem todo o potencial de suas empresas. Até o Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou para Harvard quando suas aulas recomeçaram, alguns meses depois de fundar a Microsoft nas suas férias de verão. A volta às aulas durou pouco, mas com certeza ele nunca teria nem considerado fazer isso se tivesse a certeza de que a Microsoft teria uma fração mínima do sucesso que teve.
A pergunta a se fazer sobre uma startup recém nascida não é "será que essa empresa vai dominar o mundo? e sim "quão grande essa empresa pode ser se os seus fundadores fizerem as coisas certas?" E as coisas certas frequentemente parecem trabalhosas e pouco relevantes. A Microsoft não devia impressionar muito quando era composta apenas por dois estudantes em Albuquerque escrevendo softwares para alguns milhares de amadores (era assim que eram chamados), mas olhando para trás, esse era o caminho certo para se dominar o mercado de softwares para microcomputadores. E eu sei que o Brian Chesky e o Joe Gebbia, do Airbnb, não achavam que estavam a caminho do sucesso que atingiram quando estavam tirando fotos "profissionais" dos apartamentos listados no seu site. Eles estavam apenas tentando sobreviver. Mas olhando agora, esse também era o caminho certo para dominar esse mercado gigante que eles acabaram dominando.
Como você pode achar clientes pessoalmente? Se você estiver construindo uma startup que resolva problemas que você mesmo tem, você só tem que procurar gente como você, o que é geralmente simples. Se não, você terá que fazer um esforço mais deliberado para achar um veio promissor de clientes. A forma mais comum de fazer isso é lançar seu produto de maneira mais genérica, sem um foco específico, e depois ver que tipos de clientes reagem com mais entusiasmo ao lançamento, e simplesmente procurar mais clientes como esses. O Ben Silbermann, do Pinterest, por exemplo, viu que vários usuários iniciais da plataforma gostavam de design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design procurar mais usuários, e funcionou.
Agradar clientes
Você não deve só fazer um esforço extraordinário para caçar clientes, mas também para agradá-los. Até quando conseguiram (o que foi surpreendentemente muito), os fundadores da Wufoo mandavam um cartão escrito à mão agradecendo cada cliente que assinava o seu serviço. Seus clientes iniciais devem achar que tomaram uma das melhores decisões das suas vidas ao escolherem sua empresa. E você, por outro lado, deve queimar seus neurônios pensando em novas formas de agradá-los.
Por que temos que ensinar as startups a fazerem isso? Por que eles acham isso contraintuitivo? Eu acho que são três razões.
Uma razão é que muitos fundadores são engenheiros, e serviço ao cliente não é uma parte da sua educação. Você é treinado para criar coisas robustas e elegantes, e não para ser super atencioso aos seus clientes, como se fosse um vendedor. Curiosamente, muito do que fez os engenheiros terem essa aversão a clientes e serviços se deu pelas origens da profissão, quando engenheiros eram muito menos poderosos. Quando eles cuidavam apenas de construir coisas, ao invés de serem os donos do show. Você pode ser assim quando é o Scotty, engenheiro-chefe da USS Enterprise. Mas não quando é o Capitão Kirk.
Outra razão para os fundadores não focarem o suficiente em clientes individuais é que eles têm medo de que isso não seja escalável. Quando fundadores de startups recém nascidas me falam isso, eu digo a eles que, no seu estado atual, eles não têm nada a perder. Talvez, eu digo, se eles fizerem o possível e o impossível para agradar seus clientes, eles cheguem a um ponto em que terão clientes demais para cuidar pessoalmente. E isso seria um problema excelente de se ter. Vamos ver, eu digo, se eles conseguem chegar lá. E mais: se você chegar lá, verá que agradar seus clientes é muito mais escalável do que parece. Em parte porque praticamente tudo é mais escalável do que parece, e em parte porque agradar seus clientes vai estar embrenhado na sua cultura.
Nunca vi uma startup dar em um beco sem saída por tentar demais agradar seus clientes.
Mas talvez o maior fator que segura fundadores de perceberem o quão atenciosos eles podem ser com seus usuários é o fato de eles mesmos nunca terem experimentado essa atenção. Seus padrões de serviços são definidos por empresas das quais eles são clientes, que geralmente são as maiores. O Tim Cook não te manda um cartão de agradecimento quando você compra um Macbook. Ele não tem como. Mas você tem. Essa é uma das vantagens de ser pequeno: você pode prover um nível de serviço que nenhuma empresa grande pode.
Quando você percebe que os padrões existentes não são limitadores do quão bom pode ser a experiência dos seus clientes, é interessante pensar o quão longe você pode ir para agradar seus clientes.
Experiência
Eu estava pensando em uma expressão que descrevesse o quão extrema sua atenção aos clientes deve ser, e lembrei que o Steve Jobs já tinha pensado nisso: insanamente demais. Steve não estava usando "insanamente" como um sinônimo para "muito". Ele queria dizer, de maneira mais literal, que o foco na qualidade da execução deve ser tamanho que outra empresa o consideraria doentio.
Todas as startups mais bem sucedidas em que investimos faziam isso, e isso provavelmente não surpreenderia quem quer abrir uma startup. O que os fundadores não entendem é o que "insanamente demais" significa no contexto de uma startup recém-nascida. Quando o Steve Jobs começou a usar essa expressão, a Apple já era uma empresa bem estabelecida. Ele queria dizer que o Mac (e seus manuais, e até sua caixa - era esse o tamanho da obsessão de Jobs) tinha que ser insanamente bem-desenhado e fabricado. Isso não é difícil de entender para engenheiros. Só é uma versão um pouco mais extrema de se construir uma coisa robusta e elegante.
O que os fundadores têm dificuldade de entender (e o Steve Jobs também provavelmente teria dificuldade de entender) é a forma que "insanamente demais" tem que tomar nos primeiros anos de vida de uma startup. Nessa fase, não é o produto da startup que tem que ser insanamente demais, e sim a experiência toda de ser um cliente da startup. O produto é apenas uma parte dessa experiência. Para uma empresa grande, até, é a maior parte da experiência. Mas você consegue entregar uma experiência insanamente demais aos seus clientes mesmo com seu produto incompleto, "bugado", se você compensar seus defeitos sendo atencioso.
Consegue, talvez, mas deve? Sim. Ser muito próximo de seus clientes iniciais não é apenas uma técnica permitida para sua startup "pegar no tranco". Para a maioria das startups bem-sucedidas, é uma parte necessária do ciclo de feedback que faz um produto bom. Fazer uma ratoeira melhor não é difícil. Mesmo que você faça como a maioria das startups e crie um produto para o qual você mesmo é um cliente, é muito comum que a primeira versão não seja exatamente a certa. E exceto em alguns setores onde erros podem ser proibitivamente caros, é frequentemente melhor não ser tão perfeccionista no começo. Em software, especialmente, é geralmente melhor começar pondo alguma coisa na frente do cliente assim que essa coisa tiver um átomo de utilidade, e ver o que eles fazem com ela. Perfeccionismo é geralmente uma desculpa para a procrastinação, e ademais, sua imagem inicial dos seus clientes é sempre imprecisa, mesmo que você seja um dos seus clientes-alvo.
O feedback que você recebe ao engajar diretamente com seus primeiros clientes vai ser o melhor que você terá. Quando você é tão grande que tem que confiar em focus groups para saber o que pensam, você desejará poder simplesmente ir até a casa dos seus clientes e ver o que fazem com seu produto, como fazia quando seus clientes cabiam em um punhado.
Fogo
Às vezes, o truque não escalável é focar deliberadamente em um mercado pequeno. É como fazer algumas poucas brasas bem incandescentes antes de jogar mais carvão na churrasqueira.
É o que o Facebook fez. No começo, a plataforma era apenas para estudantes de Harvard. Naquela época, seu mercado potencial tinha apenas alguns milhares de usuários, mas porque esses poucos usuários achavam que a plataforma era feita apenas para eles, a coisa pegou fogo. Depois que o Facebook deixou de ser exclusivamente para estudantes de Harvard, ficou disponível apenas para estudantes de algumas faculdades específicas por algum tempo. Quando eu entrevistei o Mark Zuckerberg para nosso evento Startup School, ele disse que deu um trabalhão para criar os diretórios de matérias de cada uma das faculdades iniciais, mas que isso fez os usuários da época acharem que a plataforma era sua "casa".
Qualquer startup que se entenda por um marketplace tem que começar em um substrato do seu mercado, mas isso pode funcionar para outros tipos de startups também. É sempre valioso se perguntar se há um substrato do mercado que você consiga conquistar rapidamente.
Muitas startups usam a técnica da brasa de maneira inconsciente. Os fundadores constróem um produto para eles mesmos e para seus amigos, que acabam sendo os primeiros clientes, e só percebem mais à frente que o produto poderia ser oferecido a um mercado muito maior. A estratégia funciona tão bem quanto se fosse usada de maneira consciente. O maior perigo de não entender essa estratégia é, ingenuamente, ignorá-la.
No B2B, os melhores usuários iniciais são as outras startups. Elas são mais abertas a coisas novas e, porque ainda são muito novas, ainda não fizeram uma série de escolhas. Além disso, quando são bem-sucedidas, crescem rápido, e você cresce com elas. Essa foi uma das vantagens que não prevíamos do modelo da Y Combinator (e, mais especificamente, do crescimento da YC), que agora as startups de B2B têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups à mão.
Meraki
Para as startups de hardware, há uma variante de fazer coisas não escaláveis que chamamos de "dar um Meraki". Ainda que não tenhamos investido na Meraki, os seus fundadores eram alunos do Robert Morris no mestrado, então conhecemos suas histórias. Eles começaram fazendo uma coisa super não escalável: montando os seus roteadores eles mesmos.
Startups de hardware enfrentam um obstáculo que startups de software não enfrentam. O pedido mínimo para fabricar algum produto é de algumas centenas de milhares de dólares. E isso coloca o fundador em uma referência circular: sem um produto para vender, não se pode gerar o crescimento necessário para levantar capital e fabricar o produto para começo de conversa. Quando as startups de hardware dependiam de dinheiro de investidores, fundadores tinham que ser muito bons no convencimento para levantar capital sem um produto. Depois veio o crowdfunding (ou, mais precisamente, as pre-vendas), que ajudou muito esses empreendedores. Mesmo assim, costumo aconselhar os fundadores a dar um Meraki inicialmente se puderem. Foi o que a Pebble fez. Os seus fundadores montaram algumas centenas de relógios eles mesmos. Se não tivessem feito isso, eles provavelmente não teriam conseguido vender 10 milhões de dólares de relógios quando lançaram sua campanha no Kickstarter.
Assim como prestar atenção excessiva aos seus primeiros clientes, fabricar produtos você mesmo é super valioso para startups de hardware. Você consegue ajustar seu projeto mais rápido do que se dependesse de uma fábrica terceirizada, e aprende coisas que não aprenderia. Eric Migicovsky, fundador da Pebble, disse que uma das coisas importantes que ele aprendeu era a importância de achar bons fornecedores de parafusos. Quem diria?
Consultoria
Às vezes, recomendamos a fundadores de startups B2B que levem a proximidade dos clientes ao extremo, escolhendo apenas um cliente e agindo como se fossem consultores construindo um produto customizado para esse um cliente. Esse cliente inicial serve como a forma de um molde. Ajuste seu produto até que ele se encaixe perfeitamente nas necessidades desse cliente inicial, e geralmente você vai descobrir que o que fez atende às necessidades de outros clientes. Mesmo se não houver muitos outros clientes parecidos com o primeiro, provavelmente haverá mercados adjacentes com mais clientes. Contanto que você consiga achar pelo menos um cliente que precise de algo, e contanto que você consiga começar com base nisso, terá um ponto de partida para construir algo que as pessoas queiram, e é disso que uma startup precisa para começar.
Fazer consultoria é o exemplo perfeito de algo não escalável. Mas fazer consultoria é perigoso: é seguro contanto que você não esteja sendo pago pela consultoria. É aí que várias startups cruzam uma linha que não deveriam cruzar. Contanto que você seja uma empresa de produto sendo extra atenciosa aos desafios do seu cliente, ele será muito grato mesmo se você não resolver todos os seus desafios. Mas se eles começarem a pagar você especificamente para que resolva esses desafios - quando começam a pagar pela hora de trabalho - aí esperam que você faça tudo e mais um pouco.
Outra técnica parecida com a consultoria que pode funcionar, especialmente com clientes que estejam mais ou menos interessados na sua oferta, é você mesmo usar seu software no lugar do seu cliente. Fazíamos isso na Viaweb, minha startup. Quando íamos a comerciantes perguntar se queriam usar nosso software para montarem seus websites, alguns falavam que não, mas diziam que deixariam se a gente quisesse montar o website para eles. Dado que fazíamos qualquer coisa para atrair nossos clientes iniciais, íamos em frente. Nos sentíamos bem toscos na época. Ao invés de negociar parcerias estratégicas milionárias de e-commerce, estávamos tentando vender bagagens e canetas e camisas masculinas. Mas pensando bem, era exatamente a coisa certa a fazer, porque isso nos fez sentir o que os comerciantes sentiriam se usassem nosso software. Às vezes o ciclo de feedback era instantâneo: enquanto estávamos construindo o site de um comerciante, percebíamos alguma feature que o software ainda não tinha, então gastávamos umas duas horas a implementando e depois voltávamos para terminar o site.
Fazer na mão
Há uma variante mais extrema em que você não usa seu software: você é o seu software. Quando você tem um número limitado de usuários, você pode conseguir fazer na mão coisas que no futuro você poderá automatizar. Isso te permite lançar seu produto mais rápido, e quando enfim chegar a hora de automatizar o processo, você saberá exatamente o que fazer, porque terá a memória muscular de ter feito tudo você mesmo.
Quando esses componentes manuais se parecem com software, essa técnica parece uma pegadinha. Por exemplo, quando começaram, a Stripe abria "instantaneamente" a sua conta, só que na verdade eram os fundadores faziam tudo na mão por trás dos panos, do jeito tradicional.
Algumas startups podem ser totalmente feitas na mão no começo. Se você conseguir achar alguém com um problema a ser resolvido e que possa ser resolvido na mão, vá em frente e faça isso quanto tempo conseguir, e aí automatize gradualmente os gargalos. É um pouco assustador fazer isso de maneira manual, mas é ainda mais assustador, e muito mais comum, ter um produto todo automatizado que não resolve os problemas de ninguém.
Grandiosidade
Devo mencionar uma tática muito comum que geralmente não funciona: o Grande Lançamento. Vira e mexe eu encontro fundadores que parecem acreditar que startups são mais como balas de canhão do que foguetes, pois acham que suas empresas vão ser um sucesso se conseguirem as lançar com um impulso inicial suficiente. Eles querem lançar seus produtos em 8 diferentes publicações da imprensa. E sempre às terças, pois leram em algum lugar que é o dia ótimo para lançar alguma coisa.
É facil perceber o quão pouco esse lançamento importa. Pense em algumas startups de sucesso. De quantos dos seus lançamentos você se lembra? Na verdade, tudo o que você precisa de um lançamento é um grupo inicial de clientes. O quão bem sua startup vai estar alguns meses depois do lançamento é muito mais uma função de quão felizes esses clientes iniciais estarão do que quantos os clientes eram para começo de conversa.
Então por que será que fundadores acham que lançamentos fazem a diferença? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão incrível que qualquer um que ouça falar do produto vai querer virar cliente. Fora que seria tão mais fácil se você conseguisse todos os seus clientes apenas contando a eles que você existe, do que conquistando-os um por um. Mas mesmo se o seu produto é excelente, conquistar clientes vai sempre ser um processo gradual, em parte porque coisas incríveis geralmente também são novidade, e em parte porque seus clientes têm outras preocupações na vida.
Parcerias também não costumam dar certo. Elas não funcionam para startups, em geral, mas não funcionam especialmente quando o objetivo é conseguir os clientes que sua startup precisa para começar a crescer. É um erro muito comum de fundadores iniciantes acreditar que uma parceria com alguma empresa grande vai ser a grande guinada que sua empresa precisa. Seis meses depois e os fundadores sempre dizem a mesma coisa: que a parceria deu muito mais trabalho do que o esperado, e que acabaram não tirando praticamente nenhum proveito dela.
Não é suficiente começar com um produto extraordinário. É preciso fazer um esforço extraordinário também. Qualquer estratégia que omitir o componente esforço - seja um lançamento grandioso ou uma parceria estratégica matadora - é suspeita.
Vetor
A necessidade de fazer algo não escalável e trabalhoso para começar é tão universal que talvez ajude parar de pensar em startups como empresas feitas para ganhar escala. Ao invés disso, devemos começar a pensar nelas como a soma de o produto que você está construindo e as coisas não escaláveis que fará para colocar a empresa para rodar.
Poderia ser interessante começar a pensar as startups assim. À medida em que aceitamos que os dois componentes são importantes para o sucesso de uma startup, os fundadores por aí poderão começar a ser criativos com o segundo componente, e não só com o primeiro. Mas para simplificar, esse segundo componente não deve variar muito de a) ir atrás de clientes para o seu produto e b) fazer o possível e o impossível para agradá-los. Com essas duas dimensões, a startup pode ser vista como um vetor. E a vantagem de tratar startups como vetores é lembrar seus fundadores de que eles precisam trabalhar duro nas duas dimensões.
No melhor dos casos, os dois componentes do vetor farão parte do DNA da sua empresa: as coisas não escaláveis que você terá de fazer para começar não serão apenas vistas como um mal necessário, mas uma mudança permanente para melhor na cultura da sua empresa. E se você for agressivo na área comercial no começo da sua startup, provavelmente continuará sendo mais para a frente, quando estiver grande. Se você tiver que produzir seus próprios produtos, ou ainda usá-los pelos seus clientes, você aprenderá coisas que não teria aprendido se não seguisse esse caminho. E, mais importante, se você der duro para agradar seus clientes quando tiver apenas um punhado, provavelmente continuará dando duro quando tiver um monte deles.
