fbpx

Relação entre avaliação e gestão de pessoas

Joel Dutra

avaliacao-e-gestao-de-pessoas

O processo de avaliação de pessoas não é estático, evolui na medida em que a organização amadurece e aprimora sua gestão. Conseguimos estabelecer uma relação entre o amadurecimento da avaliação e da gestão de pessoas. Neste artigo vamos trabalhar as etapas de evolução do processo de avaliação e sua relação com a gestão de pessoas. 

Aspectos ritualísticos da avaliação de pessoas

É comum observar que existe uma avaliação da pessoa, quando se toma uma decisão sobre ela. A avaliação de pessoas nas organizações está sempre ocorrendo, quer haja um processo formal ou não. Com o amadurecimento da gestão de pessoas é necessário, para garantir a equidade e justiça, que os critérios utilizados para tomar decisão sobre as pessoas sejam homogêneos. Para garantir essa homogeneidade de critérios o processo de avaliação deve ser estruturado.

O processo estruturado de avaliação oferece bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas, tais como: movimentação, remuneração, desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de retenção. Nesse aspecto a avaliação é o elemento dinâmico na gestão de pessoas, a partir dela são originadas as demais ações.

Um outro aspecto, é o fato de a avaliação representar um dos poucos rituais dentro da gestão de pessoas. Quando queremos transformar a cultura organizacional um aspecto crítico é a criação de rituais. Na gestão de pessoas a avaliação é um ritual por excelência, por isso, a cada ciclo é necessário efetuar revisões em relação aos critérios e ao processo utilizados. A maturidade do processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da gestão de pessoas da organização.

Relação entre avaliação e amadurecimento da gestão de pessoas

A ligação entre o amadurecimento da avaliação e da gestão de pessoas tem embasado as nossas pesquisas nos últimos anos. Constatamos que há uma intima relação entre a evolução da avaliação e da gestão de pessoas, por essa razão procuramos compreender e tentar delimitar quais são as fases típicas de evolução de um processo de avaliação.

Ao longo dos anos 90 e 2000 observamos o nascimento e amadurecimento de muitos processos de avaliação, assim como, muitos processos que morreram ao longo do tempo. Foi possível verificar etapas típicas e os motivos para a vida ou morte dos processos de avaliação.

Etapa 1 – os gestores formam um pacto para que todos utilizem o mesmo conjunto de critérios para avaliar e valoriza os membros de suas equipes. A construção do pacto é algo relativamente simples porque a maior parte dos gestores já possuem critérios pessoais para conduzir decisões e orientar o trabalho dos membros de suas equipes e geralmente boa parte deles são coincidentes.

Etapa 2 – os critérios pactuados são ritualizados, ou seja, passam a ser utilizados de forma regular em períodos previamente estabelecidos por todos, normalmente materializam-se através de formulários e de um conjunto de procedimentos.  Algumas organizações já iniciam o processo pela etapa 2.

Etapa 3 – quando os gestores passam a avaliar as pessoas usando uma mesma régua, percebem rapidamente que, embora a régua seja a mesma, cada um a usa de um jeito diferente. Nesta etapa, é comum surgirem os grupos de calibragem com o objetivo de criar um consenso sobre o uso da régua e criar critérios mais equânimes.

Este é o momento crítico para o processo de avaliação, caso não passe para a etapa 4 morrerá ou poderá virar um mero ritual burocrático sem efeito algum na gestão de pessoas.

Etapa 4 – a avaliação se desdobra em duas avaliações. É interessante notar que algumas organizações pesquisadas não tinham consciência disso, embora praticassem. Na medida em que os processos de avaliação amadurecem caminham para serem realizados em duas instâncias.

A primeira instância é a avaliação efetuada entre líder e liderado. Nessa primeira instância, a avaliação é efetuada a partir de parâmetros previamente estabelecidos, contratados entre líder e liderado ou definidos pela organização, seu uso é unicamente dedicado ao desenvolvimento da pessoa avaliada, desse modo, mesmo que no processo de auto avaliação e avaliação do líder haja divergência, a avaliação será facilmente conciliada porque seu objetivo exclusivo é o desenvolvimento da pessoa avaliada. A

segunda instância é a avaliação efetuada para definir remuneração, promoção, movimentações ou promoções. Na quase totalidade das organizações nunca haverá dinheiro suficiente para aumentarmos o salário de todos os que merecem, nem para promover todos os que têm condições. As avaliações nesta instância não são mais comparações de pessoas contra parâmetros, mas sim de pessoas contra pessoas.

Na primeira instância, temos uma avaliação absoluta, na segunda instância temos uma avaliação relativa, onde os parâmetros utilizados na primeira instância são uma base para decisões, mas são necessários parâmetros adicionais. Normalmente, as avaliações na segunda instância são efetuadas em colegiados, ou seja, não é o líder avaliando seu liderado, mas um conjunto formado, na maior parte das empresas pesquisadas, pelo líder, seus pares e sua chefia.

Pôde-se observar que os sistemas de avaliação mais maduros caminham para as duas instâncias. Como a avaliação em colegiado estimula uma reflexão continuada sobre parâmetros para valorização e diferenciação das pessoas na organização, há, como resultado natural, um aprimoramento contínuo das políticas e práticas de gestão de pessoas e um aprimoramento do líder como gestor de pessoas. Normalmente na segunda instância as decisões sobre as pessoas consideram seu desenvolvimento, resultados e comportamento ao longo do tempo e não somente no último ano.

Nesta etapa as decisões em colegiado são reduzidas a questões salariais ou de promoção e a implantação é imediata após as reuniões dos colegiados.

Etapa 5 – a avaliação colegiada passa por processos mais sofisticados de discussão e os gestores percebem que, quando o conjunto de gestores passa a observar as pessoas com maior argucia, questões como preparação de sucessores e retenção de pessoas críticas para a organização passam a ser discussões prioritárias e que muitas vezes têm impactos na alocação de recursos para desenvolvimento, remuneração e promoções. Nesta etapa, entretanto, essas discussões em colegiado nem sempre se tornam realidade porque a organização não está madura para criar mecanismos para acompanhar e fazer realizar as decisões ou discussões realizadas nos colegiados.

Etapa 6 – nesta etapa a organização está mais madura e as decisões do colegiado são mais densas, normalmente o conjunto de critérios utilizados para avaliar as pessoas já é mais reduzido porque existe uma cultura consolidada de gestão de pessoas. Nesta etapa as decisões dos colegiados passam a integrar a agenda dos gestores que controlam as ações e resultados acordados. Nesta etapa há uma mudança de papeis entre gestores e profissionais da área de gestão de pessoas.

Etapa 7 – a avaliação já está no sangue nesta etapa, ela é realizada de forma natural e automática, está tão natural que a rigor nem seria necessário um processo formal, pois faz parte da cultura de gestão. Passa a ser tão natural como respirar.

Gostou deste material? Assine nossa newsletter e acompanhe outros conteúdos sobre o tema!