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Avaliação de Desempenho: O que é e como funciona?

Francisco Homem de Mello

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A avaliação de desempenho é uma avaliação estruturada do desempenho individual de um funcionário em um dado período de tempo, cujo objetivo é melhorar o desempenho da empresa por meio da melhora do desempenho dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é o ápice de um ciclo bem estruturado de gestão de desempenho — e a gestão de desempenho é um processo sistemático de melhoria do desempenho de uma organização por meio da melhoria no desempenho de seus times e pessoas. 

Mas estruturar uma avaliação de desempenho eficiente e que produza os resultados desejados (ou seja, que faça a empresa melhorar) é uma jornada cheia de bifurcações e armadilhas. 

Nerte artigo, você verá um pouco dos fundamentos e das principais escolhas do processo. Confira!

A relação entre gestão de desempenho e análise de desempenho

A gestão de desempenho é um processo que se dá em ciclos: começam com o estabelecimento de expectativas de desempenho (que são metas, indicadores, competências e comportamentos) e terminam com a avaliação desse desempenho e com o subsequente início de um novo ciclo. 

A avaliação de desempenho é o encerramento do ciclo de gestão de desempenho, onde se pretende mensurar e avaliar o desempenho do colaborador em relação às expectativas estabelecidas no começo do ciclo.

O contexto da avaliação de desempenho 

A literatura da psicologia organizacional/industrial dedica muito do seu esforço ao estudo da avaliação de desempenho. Grande parte da literatura está focada em como estruturar questionários de avaliação de desempenho que:

  •  aumentem a satisfação com o processo;
  •  melhorem a percepção de justiça do processo;  
  • aumentem a precisão do processo.

Além disso, a literatura tradicional trata quase que exclusivamente do desempenho sob o seu aspecto individual. No entanto, hoje em dia há diversas ocupações e áreas de atuação dentro das organizações, em que a mensuração do desempenho individual do colaborador é muito mais difícil e até por vezes indesejada, como nos casos das empresas que se organizam em times ágeis, como a Spotify.

O “desempenho” na avaliação de desempenho

A expressiva maioria dos especialistas divide o desempenho de um profissional em duas grandes dimensões:

  • resultados (outcomes);
  • comportamentos (behaviors).

Uma forma fácil de se entender a diferença entre resultados e comportamentos é pensar que resultados são “o quê” o colaborador faz (ou seja, os resultados que atinge) e os comportamentos são “como” o colaborador produz esses resultados.

As duas dimensões do desempenho são importantes pois formam a espinha dorsal do ciclo de gestão de desempenho —  que vamos discutir mais à frente — e são como a expressiva maioria das avaliações de desempenho estão organizadas.

O ciclo de gestão de desempenho é formado de duas fases: definição de expectativas e avaliação do desempenho em relação às expectativas definidas.

A avaliação de desempenho tem como objetivos principais:

  • mensurar o desempenho do colaborador, para fins de tomada de decisões;
  • fornecer insumos para que o colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo.

A estrutura de uma avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de questionários. Neles, vai haver perguntas a serem respondidas por um ou vários avaliadores a respeito de um avaliado, tratando de aspectos relacionados às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (“como”) e os resultados (“o que”).

A história dos comportamentos na avaliação de desempenho

Os comportamentos, que formam uma das duas dimensões do desempenho, são avaliados em uma porção da avaliação de desempenho que é comumente chamada de “avaliação por competências”.

O uso de competências e comportamentos na gestão de desempenho ganhou força nas décadas de 70 e 80, quando as empresas vinham de alguns anos de foco enorme no uso de metas e objetivos como medida única de desempenho.

O uso das metas (como aliás veremos adiante) nasceu com a moda do Management by Objectives, ou gestão por objetivos. Mas em algum momento, os psicólogos organizacionais (os teóricos) e os departamentos de recursos humanos (os práticos) sentiram falta de algum componente comportamental que medisse como as pessoas tinham atingido os resultados determinados nos MBOs – em especial, se os resultados tinham sido atingidos de maneira ética, colaborativa e alinhada com a cultura da empresa.

Assim nasceu o uso de competências e comportamentos, que já eram amplamente usados na análise de cargos e ocupações, para fins de gestão de desempenho.

Os comportamentos hoje

Nas avaliações de desempenho modernas, geralmente há um componente da avaliação que trata de “competências” e outro que trata de “resultados”.

Aqui, vamos usar os termos “competências” e “comportamentos” de maneira intercambiável.

Os comportamentos são geralmente avaliados um a um e podem ser agrupados com base em temáticas comuns.

Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos derivados dos valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita apenas a avaliação das competências críticas.

A escala na avaliação de desempenho

Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no seu componente de comportamentos, é a escala de avaliação a ser usada.

A escala tem três grandes variáveis a serem definidas:

  • a escala a ser usada;
  • o rótulo de cada uma das opções da escala;
  • o uso de réguas comportamentais ancoradas em comportamentos.

Algumas empresas discutem os méritos de uma escala par (por exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número par não há “meio termo”, como sendo uma forma de evitar a tendência central das avaliações — que leva a maioria dos avaliadores a escolher as opções centrais, ou do meio, em suas avaliações.

Portanto a primeira decisão é definir se haverá um número par ou ímpar de opções na escala. Outras empresas discutem os méritos de escalas com mais opções vis-a-vis escalas com menos opções. O argumento do uso de escalas maiores, como a de 5 opções, é tornar as avaliações mais precisas à medida em que cada avaliador pode ser mais preciso na diferenciação das suas avaliações.

Rótulo da escala

Um segundo aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2, 3, 4 e 5).

Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos (por exemplo, “muito abaixo do esperado”, “abaixo do esperado”, “dentro do esperado”, “acima do esperado” e “muito acima do esperado”). Algumas empresas, ainda, optam por manter números e conceitos lado a lado.

Este aspecto nos leva a um terceiro rol de opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.

As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira relativa a algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo (o que achamos bastante eficiente), bem como pode ser de maneira relativa aos seus pares – ou seja, o avaliador avalia a posição relativa de desempenho do avaliado em relação ao grupo (o que achamos bem menos eficiente como rótulo de escala de avaliação).

As escalas absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira absoluta, sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala “ruim”, “médio” e “bom”).

Escalas ancoradas

Empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação Ancoradas em Comportamentos (ou BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições dos comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de avaliação.

Seria como, no caso acima, usarmos a descrição “Pensa como dono na maioria das situações, definindo estratégias de começo a fim e considerando todos os riscos e ameaças possíveis” atrelada à nota 5 do comportamento “Pensa Como Dono”.

Réguas comportamentais podem aumentar a precisão das avaliações sendo feitas, mas são muito difíceis de serem feitas sem uma dedicação de tempo enorme e o auxílio de psicólogos especializados.

Os resultados da Avaliação de Desempenho

Resultados são a dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De maneira simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em uma dada escala de avaliação.

Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em “Produzir os relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual” em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo. Nesse caso, a porção “resultados” da avaliação de desempenho acaba se parecendo muito com a porção de “comportamentos” ou “competências”.

Nos casos onde as responsabilidades do colaborador são medidas por indicadores (por exemplo, no caso acima, o colaborador pode ser avaliado em relação à quantidade e qualidade dos relatórios produzidos), esses indicadores acabam por servir de aproximação do desempenho do colaborador e sendo usados nesta porção da avaliação.

Muitas empresas, no entanto, acabam simplificando o processo de avaliação de desempenho em apenas uma seção composta por competências e comportamentos, sem uma distinção clara entre o que é “resultado” e o que é “comportamento”. Para estas empresas, muitas vezes falta a maturidade gerencial para que haja indicadores (e principalmente a infra-estrutura de medição necessária para produzir esses indicadores) suficientes para alimentar o processo de gestão de desempenho.

As dicas para iniciar um processo de avaliação de desempenho

Se sua empresa nunca passou por algum processo de avaliação de desempenho, é razoável pensar que podemos presumir algumas coisas sobre ela:

  • os funcionários têm baixa maturidade: liderados têm baixa maturidade profissional, e os líderes têm, muito provavelmente, baixa maturidade como gestores de pessoas;
  • a empresa tem baixa maturidade: há pouca cultura de mensuração de resultados, que se observa através de KPIs bem-definidos por área, gestão à vista, processos de gestão cadenciados (como reuniões de planejamento semanal e reuniões mensais de resultado);
  • a empresa não tem (ou tem há pouco tempo) um programa de cargos e salários ou competências corporativas bem definidos.

Também faz sentido presumir que o que você precisa agora é de desenvolvimento de desempenho. Nesse sentido, é preciso trazer conversas claras e diretas sobre desempenho — que gerem feedbacks e feedforwards claros e acionáveis — visando os seguintes benefícios:

  • “a empresa” (o conjunto mágico das suas pessoas) entender gradativamente entender o que é esperado de cada um;
  • criar uma cultura de desenvolvimento;
  • melhorar seu desempenho por meio da melhoria da performance das pessoas.

Ou seja, insumos para decisões como bônus, promoções e plano de carreira são absolutamente secundários nessa fase incipiente da gestão de desempenho.

Sendo assim, faz muito pouco sentido começar a fazer avaliação de desempenho com algo complexo. E por complexo, você vai ver, entendemos praticamente tudo que não sejam algumas poucas perguntas de texto.

O modelo sugerido pela Qulture.Rocks

O que sugerimos nessa etapa é começar a fazer sua avaliação de desempenho com um conjunto de 3 perguntas que cada gestor deve responder para seus liderados. Chamamos esse processo de check-in de desempenho.

Avaliação do gestor/da gestora

No que o liderado pode melhorar (resultados e comportamentos)?

Nessa pergunta, o gestor deve fazer uma análise do que não está indo tão bem, como isso está impactando negativamente seu liderado, a equipe e a empresa, sugerindo mudanças claras e objetivas (que podem ser transformadas em planos de ação) que o liderado deve adotar para reverter o quadro. Portanto lembre-se, a resposta a essa pergunta tem três partes:

1. O que não está indo tão bem?

Como isso impacta negativamente o liderado, a equipe e a empresa? Como melhorar na prática?

2. No que o liderado está mandando bem (resultados e comportamentos)?

Aqui, a coisa funciona de maneira análoga à pergunta 1. O que muda é que o gestor deve identificar os pontos que estão indo bem:

  • como isso impacta positivamente o liderado, a equipe e a empresa?
  • Como continuar mandando bem nessa atividade/área/entrega ou como potencializar os resultados dessa “força” por meio de mentorias com outros funcionários?

3. Quais devem ser as prioridades para os próximos X meses (entregas, resultados e desenvolvimento do funcionário)?

Nessa pergunta, líder e liderado definem grandes prioridades para o próximo ciclo de trabalho. Se a empresa trabalhar com OKRs (Objectives and Key-Results) ou metas, muito dessa discussão gira em torno de quais devem ser as metas do liderado. Se não houver prática formal, o gestor deve apontar áreas prioritárias de foco ou projetos e entregas que o liderado deva realizar para que a empresa chegue mais perto de suas metas ou de sua missão.

No aspecto comportamental, devem ser identificadas uma ou duas áreas-foco em que o liderado deva focar seus esforços de desenvolvimento (provavelmente um ou dois temas identificados na pergunta 1, “pode melhorar”). Algo como o MVP de um Plano de Desenvolvimento Individual.

Auto-avaliação (Opcional)

Uma possibilidade adicional às três perguntas acima é algum tipo de auto-avaliação, que traga mais reflexão e auto-conhecimento ao liderado no processo. Esta é a única motivação válida para a empresa incluir algum tipo de auto-avaliação no processo. Na nossa visão, as perguntas da auto seriam muito parecidas com as perguntas da avaliação do gestor:

1. Quais foram os principais resultados atingidos e entregas realizadas nos último X meses?

Aqui cabe uma retrospectiva dos últimos X meses (onde X é o período de tempo compreendido entre as avaliações de desempenho), em que o funcionário deve discutir os resultados que atingiu e os esforços que engendrou para atingi-los.

Resultados são impactos práticos em KPIs (vendas, taxas, índices etc) e entregas de projetos (implementações, estudos etc). Deve ser encorajada uma discussão de Mission-2-Metrics: como o liderado entende que ajudou a empresa a chegar mais perto das suas metas e da sua missão com seus esforços e resultados individuais.

2. No que o liderado/você pode melhorar (resultados e comportamentos)?

A mesma estrutura de resposta das perguntas 1 e 2 do gestor deve ser aplicada.

3. No que o liderado/você está mandando bem (resultados e comportamentos)?

Idem.

Agora que discutimos como achamos que deve ser a sua avaliação de desempenho, vamos às FAQs relacionadas à nossa sugestão.

LEIA MAIS: SUA EMPRESA NÃO SABE AVALIAR COMPETÊNCIAS

QUAL O PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

Não há nenhuma “nota”.

Não há notas. Vá digerindo isso.

Em primeiro lugar, pense bem: você precisa mesmo de notas ou conceitos? Qualquer tentativa de tornar a avaliação de desempenho mais quantitativa se baseia na necessidade de diferenciar os funcionários uns dos outros. Diferenciação serve para tomar decisões: quem deve ser promovido, quem deve receber aumentos, quem deve receber bônus etc.

Se sua empresa não tem programa de bônus ou se é pequena (menos de 500 funcionários), ou se tem poucas vagas ou poucos candidatos internos para as vagas que estão se abrindo todo ciclo, você não precisa de um processo estruturado de diferenciação. Os gestores, os executivos e o RH sabem quem está preparado ou quem vem performando o suficiente para as poucas decisões de gente a serem tomadas.

Em segundo lugar, sua impressão de que notas tornam a avaliação de desempenho menos subjetivas é apenas isso: uma impressão, e aliás, uma impressão bem subjetiva. Quer um exemplo? “Avalie de 1 a 5, sendo 1 pouco e 5 muito, o quão subjetiva você acha uma avaliação sem notas…”

Subjetividade

Avaliações de desempenho são sempre subjetivas. E torná-las menos subjetivas (com People Analytics, muito treinamento e sessões de calibração ou avaliação colegiada) tomam um investimento muito alto. Alto demais para essa etapa da sua empresa na jornada da gestão de desempenho.

Se a empresa não tem uma maturidade enorme sobre o que é esperado de cada um, quais são as principais alavancas de resultado, e qual a “régua” de avaliação, o processo de avaliação quantitativa vira nada menos do que um processo de garbage-in, garbage-out, ou seja, os resultados numéricos finais valem muito pouco.

Em terceiro lugar: o que importa para a gestão do desempenho (medir e melhorar) é a qualidade dos feedbacks e feedforwards sendo trocados: como, na prática, o funcionário pode e deve melhorar. Saber que é um 3, ou 4, não é actionable. Pelo contrário, é muito provavelmente um grande matador de motivação.

Dúvidas comuns sobre avaliação de desempenho

Confira as principais dúvidas relacionadas à avaliação de desempenho!

Com que frequência devo fazer a avaliação de desempenho?

Segundo Jeff Immelt, CEO da GE desde 2001, “nos dias de hoje, fazer qualquer coisa uma vez por ano não faz sentido. É simplesmente bizarro”. A não ser que você trabalhe em uma repartição pública das mais estagnadas, um ano é tempo demais para qualquer processo.

Ainda mais com uma força de trabalho jovem, composta crescentemente por millennials, um ano é tempo para seu funcionário morrer de ansiedade.

Assim, nossa sugestão é que para começar a fazer avaliação de desempenho você faça seu ciclo (que sugerimos ser chamado de checkin de desempenho) pelo menos 4 vezes por ano. Dependendo do estágio da sua empresa (quanto mais jovem, mais frequente) ou demografia média dos funcionários (quanto mais jovens, mais frequente), um ciclo mais curto pode ser ainda melhor.

Quem deve avaliar quem?

Para começar, gestores avaliam liderados. Se você estiver inspirado(a), deixe seus funcionários se auto-avaliarem. Isso aumenta seu grau de auto-conhecimento.

Pares devem dar feedbacks para pares, mas espere um pouco para inserir esse componente de feedback 360-graus no seu processo de gestão de desempenho: ele pode, e deve, ficar para depois, só vindo após o processo básico estar bem estabelecido e amadurecido.

E os valores da cultura da organização?

Em um lugar muito simples: peça aos seus líderes que levem em conta os valores e comportamentos da sua cultura quando fizerem as perguntas de “mandando bem” e “pode melhorar”. Peça que identifiquem exemplos de situações em que eles representaram – ou deveriam ter representado – os valores, e idéias de como podem fazê-lo com maior frequência e intensidade.

Nosso intuito aqui foi ajudar você a saber como começar a fazer avaliação de desempenho. Esperamos ter ajudado!

Calibração dos resultados

Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é a calibração dos seus resultados.

Objetivos da calibração dos resultados

A calibração dos resultados é uma série de discussões entre os avaliadores e que têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas, a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados.

Ao comparar-se “ao vivo” as avaliações feitas por diferentes gestores sobre seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas, como algum gestor que tende a ser mais “bonzinho” com a sua equipe enquanto outro tende a ser mais exigente com a sua.

Resultados das avaliações

Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum tipo de “curva” que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser identificadas alocações excessivas de avaliados na “parte direita” da curva, de alto desempenho e que pode não necessariamente refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de avaliação relativa ao que se é esperado do cargo.

É muito improvável que uma empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores desempenhando “acima” ou “muito acima” do que é esperado para seus respectivos cargos.

Nesse espírito, algumas empresas optam por “forçar a curva”, ou seja, obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de desempenho tenha um certo formato estatístico.

Estudo de Caso: GE

Este conceito nasceu na GE, sob a liderança de Jack Welch, onde utiliza-se a curva 70/20/10. Nela, apenas 20% da organização podem ser colaboradores de alta performance em um dado ano. Na outra extremidade, 10% dos colaboradores precisam ser classificados na porção de pior performance e os 70% remanescentes ficam no “meião”.

Nestes casos, o comum é que seja feito um ranking de todos os avaliados do processo de acordo com seus conceitos ou avaliações. Feito o ranking, se a curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20 primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito máximo, e assim por diante até os últimos.

A curva forçada

A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de desempenho.

Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante entre organizações e áreas de recursos humanos. No entanto, seu uso ainda pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores com pior desempenho de uma empresa.

O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e conceitos avaliados que eventualmente sejam “descalibrados”, para que os resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.

Estudo de Caso: Ambev

Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de maneira totalmente independente da porção de competências e comportamentos. Lá, as avaliações de resultados são realizadas no fim do ano e têm como principal produto o pagamento de remuneração variável na forma de bônus aos colaboradores.

As avaliações de competências, por outro lado, são realizadas em maio, e servem de insumo para as discussões de planejamento de sucessão e promoções (verticais e laterais) da empresa.

Ainda falando da Ambev, a porção de “resultados” realizada no fim do ano é absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele têm um desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta. Vale ressaltar que podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que definam por exemplo que abaixo de um certo piso de market share o colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120% de desempenho.

Vantagens do modelo Ambev

A vantagem desse modelo é que nele as regras são extremamente claras e há pouco espaço para favoritismos e vieses cognitivos na definição da remuneração variável.

A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os objetivos estratégicos da empresa, derivada do desdobramento dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.

Desvantagens do modelo Ambev

Pode ser injusta com o colaborador

Por outro lado, essa relação direta e matemática pode ser extremamente objetiva mas muitas vezes injusta com o colaborador e seus colegas.

Entenda: podemos pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa.

A sustentabilidade de longo-prazo da marca, por exemplo: imagine um funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da empresa. Ou, ainda, um colaborador que tinha uma meta que deixou de ser relevante (devido a uma mudança estratégica), o que leva ao colaborador sair prejudicado.

Metas iguais, dificuldades diferentes na prática

Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas podem se parecer iguais mas terem dificuldades extremamente diferentes na prática.

Considere, por exemplo, dois vendedores que tenha cotas de vendas iguais, de R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam, diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor.

Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e desvios de comportamento/fim.

Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida. Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e justiça na avaliação quando os gestores são bem treinados, tem as motivações certas e contam com o suporte de uma área de RH próxima.

Comunicação dos resultados: o famoso “feedback”

A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e portanto do ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo. Trata-se de uma reunião em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são discutidos:

  • Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados atingidos;
  • Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo;
  • Decisões de promoção, remuneração etc;

Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de recursos humanos é a separação dessa reunião de “feedback” em duas reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no ciclo.

No Google

No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos 1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões que possam ter sido comunicadas). Por isso, realizam-se duas reuniões diferentes.

Você deve ter percebido que deixamos o termo “feedback” entre aspas quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas reuniões – e nisso o Google aparentemente concorda conosco – tem muito menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.

A duração do ciclo

Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de gestão de desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das empresas estruturava seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o calendário fiscal – e portanto anual – de suas empresas.

Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de gestão de desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No entanto, processos complexos de estabelecimento de expectativas e avaliação do desempenho podem ser extremamente custosos para a organização e portanto impraticáveis de serem realizados mais do que uma vez por ano.

Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e do seu desempenho, com mais frequência, mas mantêm um super ciclo anual onde são tomadas decisões de gente e a partir do qual é realizado o processo de gestão de talentos da empresa.

Chegamos ao fim do nosso artigo. Esperamos que você tenha atingido o objetivo que tínhamos para esse texto, de dar uma base sólida para que profissionais de gestão e recursos humanos entendam o que é gestão de desempenho, o que é avaliação de desempenho e como esses dois temas se relacionam.

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