Esse é um trecho extraído do e-book Como a GE Está Revolucionando suas Avaliações de Performance.

‍Nos últimos anos, uma série de empresas vêm mudando significativamente a forma com que fazem a gestão de performance dos seus funcionários. São famosos os casos da Adobe, Juniper Networks, e W.L. Gore, empresas que já há alguns anos aboliram as avaliações de desempenho anuais como pedra fundamental, adotando iterações variadas de sistemas de gestão de performance mais fluidos e ágeis, com maior ênfase no desenvolvimento dos funcionários, e por outro lado menor ênfase no processo per se, no ranking, e na curva forçada.

Na GE, essa “jornada”, como a própria empresa descreve o processo de mudança nas suas práticas de gestão de performance, começou há alguns anos, e foi tocada de maneira ágil e iterativa, sob consultoria de Eric Ries, autor de The Lean Startup. O projeto foi implementado em sprints, começando com testes de abrangência extremamente limitada, após os quais eram colhidos feedbacks, e feitas alterações no “produto”, até que se chegou a um modelo mais “final”[1].

Avaliação de performance

Até o início dessa “jornada”, a GE praticava uma versão muito parecida com o processo de avaliação de performance criado em 1976, e chamado de EMS (Employee Management System). O EMS basicamente consiste do processo padrão de avaliação de performance praticado em grande parte das Fortune 500: contratavam-se metas logo após o fim da avaliação do ano anterior. Essas metas eram revisadas uma vez durante o ano de trabalho, que termina com uma avaliação de performance anual, que acontecia entre Dezembro e Fevereiro (e às vezes se prolongava até o fim de Março).O modelo atendia muito bem à gestão de Jack Welch, que reestruturou a empresa através de uma cultura agressiva, de intensa meritocracia, corte de custos, e ganhos de eficiência operacional (estratégia muito similar à adotada pelos empresários Brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles, e Beto Sicupira, em suas incursões pelo negócio cervejeiro (Ambev e AB Inbev) e alimentício (Burger King e Kraft Heinz).

O modelo, no entanto, não atendia mais a nova realidade de negócios da GE, num mundo de inovação rápida, criatividade, trabalho facilitado por tecnologia, e uma força de trabalho formada em sua maioria (mais de 50%) por millenials, ou a geração digital, que cresceu usando computadores e celulares. Para essa nova realidade, a empresa precisava de uma prática de gestão de performance mais ágil, mais participativa, e mais focada no desenvolvimento dos funcionários, e não de controle e ganho de eficiência[2].

‍Notas:

‍[1] “Final” está entre aspas pois a GE – finalmente – entendeu que o processo nunca estará pronto, mas passará por melhoria continua baseada em feedback e observação para sempre.

‍[2] Pode-se argumentar que a Gestão por Diretrizes, no Brasil popularizada por Vicente Falconi e sua Falconi Associados, também não atende à essas necessidades, por ser muito rígida e prescritiva.

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