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Estruturação do processo sucessório

Joel Dutra

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Antes de começar um plano de sucessão, existe a necessidade de conhecer quais são as principais etapas do processo sucessório. Dessa forma, as chances de a empresa conseguir encontrar pessoas aptas para assumir posições de maior complexidade aumentam consideravelmente.

Neste artigo de Joel Dutra, confira o que é o mapa sucessório e quais são as principais fases de um processo sucessório que devem ocorrer em sua organização. Boa leitura!

O mapa sucessório 

O mapa sucessório é um exercício estratégico para verificar:

  • Quais são as pessoas em condições para assumir atribuições e responsabilidades em níveis de maior complexidade;
  • A capacidade da organização de desenvolver pessoas para assumir posições mais exigentes;
  • Apontar as principais fragilidades na sucessão para posições críticas para a sobrevivência ou desenvolvimento da organização. 

A discussão sobre o mapa sucessório deve ser, idealmente, um processo colegiado. Esse colegiado é normalmente chamado de comitê de sucessão e constituído pelos níveis responsáveis pelas posições sobre as quais irá se discutir, como, por exemplo: a discussão da sucessão de diretores da organização deve ser realizada entre o presidente e os diretores, a sucessão do presidente deve ser feita entre o conselho de administração ou acionistas e o presidente.

Para a reunião, devem ser levadas informações detalhadas sobre todas as pessoas cogitadas como eventuais sucessores. Durante a discussão sobre os eventuais sucessores emergem informações fundamentais para orientar o desenvolvimento das pessoas que estão sendo cogitadas como sucessores.

A construção do mapa sucessório deve ser um ritual exercitado periodicamente, recomenda-se que sejam estabelecidos intervalos nunca superiores há um ano, onde são repassadas as pessoas capazes e em condições de serem preparadas para as posições críticas da organização ou negócio. 

Esse ritual é composto de várias etapas que podem variar em função da cultura e do desenho organizacional. A seguir, descrevemos as etapas típicas dos processos pesquisados no Brasil:

Estruturação 

Nesta etapa é estruturado o processo sucessório, definindo a abrangência do processo, ou seja, se irá abranger a sucessão somente dos níveis estratégicos ou se irá envolver também o nível tático e operacional. Em empresas de tecnologia pode abranger, também, a sucessão de técnicos de maior nível.

Também nesta etapa temos o processo de avaliação de todas as pessoas consideradas aptas ou em condições de serem preparadas para ocupar posições críticas dentro da organização ou negócio. A indicação dessas pessoas pode ser efetuada em reuniões gerenciais, pelos gestores individualmente, ou através de sistemas institucionalizados de avaliação, os quais, geralmente, abrangem todas as pessoas da empresa. A partir dos resultados da avaliação, são indicadas as pessoas que serão submetidas a uma análise dos comitês de sucessão;

Preparação 

A constituição dos comitês normalmente é estabelecida por áreas de afinidade, envolvendo um número ideal de sete a nove pessoas. Participam os gestores que irão avaliar pessoas capazes de assumir posições equivalentes às suas na organização e os superiores hierárquicos desses gestores. 

O ritual estabelecido nesses comitês é uma discussão prévia dos critérios a serem utilizados para avaliar as pessoas indicadas para sucessão, e os critérios passam normalmente pelos seguintes aspectos: 

  • Nível de desenvolvimento da pessoa, analisando o quanto está pronta para assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade;
  • Consistência da performance ao longo do tempo, observando se a pessoa atingiu de forma consistente os objetivos negociados com a organização;
  • Comportamento adequado, verificando se a pessoa apresentou um relacionamento interpessoal, uma atitude diante do trabalho e um nível de adesão aos valores da organização dentro de padrões adequados na opinião dos avaliadores;
  • Potencial para assumir novos desafios, geralmente analisado a partir de velocidade de aprendizado, comportamento diante de desafios, inovações apresentadas em seu trabalho;
  • Aspectos pessoais, tais como: idade, disponibilidade para mobilidade geográfica, conhecimentos específicos etc.;
  • Nível de prontidão para assumir posição de maior complexidade, normalmente se avalia se a pessoa pode assumir imediatamente ⎯ nesse caso, a pessoa está pronta ⎯ ou se ela deve ser preparada para poder assumir futuramente ⎯ nesse caso, procura-se avaliar em quanto tempo ela estará pronta.

Realização dos comitês de sucessão

Nesta etapa, os avaliadores discutem a inclusão de pessoas na análise que não haviam sido pensadas previamente e, se for o caso, pessoas que foram indicadas e devem ser excluídas por apresentarem características ou por estarem vivendo situações que a impedia de serem cogitadas ou preparadas para o processo sucessório. Após essas ações preliminares, as pessoas são avaliadas uma a uma. Os resultados dos trabalhos do comitê devem ser:

  • Indicação de pessoas para o processo sucessório;
  • Avaliação de cada possível sucessor quanto ao seu nível de preparo para assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade;
  • Indicação de uma ordem de prioridade das posições a serem ocupadas pelos sucessores escolhidos;
  • Recomendação de ações de desenvolvimento e acompanhamento para cada um dos sucessores escolhidos;
  • Estabelecimento de indicadores de sucesso no desenvolvimento de cada um dos sucessores escolhidos;
  • Avaliação de aspectos que possam vir a restringir o desenvolvimento dos sucessores escolhidos e as ações para minimizar ou eliminar esses aspectos.

Os resultados dos Comitês de Sucessão devem ser validados em, pelo menos, um nível acima dos gestores que participaram do comitê de sucessão. Isso é importante para que seja construído o suporte político para o processo de escolha dos sucessores. 

A validação dos mapas sucessórios é efetuada de forma concomitante com a sua consolidação. A consolidação, por sua vez, deve abranger a organização como um todo e possibilitar que a alta direção visualize as situações críticas, tais como: posições onde não há sucessores internos, níveis de comando onde não há sucessores ou, ainda, uma quantidade muito reduzida de sucessores frente às necessidades da organização ou negócio. 

Essas informações permitirão uma reflexão estratégica sobre a gestão de pessoas, tais como: aceleração do desenvolvimento, alteração dos critérios de contratação, preparação das lideranças para desenvolvimento de sucessores, mapeamento no mercado de trabalho de pessoas para as posições-chave sem sucessores internos.

Ações gerenciais

Um dos principais resultados do exercício dos comitês de sucessão é a indicação de ações de desenvolvimento para cada um dos sucessores escolhidos. Durante o processo de avaliação, surgem considerações e informações importantes para orientar a construção de um programa de desenvolvimento individual para os sucessores. É importante que haja uma sistematização dessas informações e fique a cargo da chefia imediata da pessoa o suporte para a realização do programa de desenvolvimento. 

Algumas organizações instituem responsáveis por programas de desenvolvimento e acompanhamento do desenvolvimento dos sucessores. Em quase 50% das organizações pesquisadas a coordenação do processo sucessório e a gestão das ações de desenvolvimento estão sob a responsabilidade da unidade responsável pela educação corporativa.

Outro resultado é a indicação de riscos para os intentos estratégicos da organização ou negócio e para a efetividade de processos ou projetos críticos. A análise dos riscos pode conduzir decisões sobre a necessidade de se captar pessoas no mercado, acelerar o desenvolvimento de determinadas pessoas e/ou dirigir esforços adicionais na retenção de pessoas críticas.

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