OKRs (Objective and Key Results) não nascem do éter. A gestão com OKRs começa por um planejamento estratégico, que serve de pano de fundo para os OKRs propriamente ditas. Por isso, planejamento estratégico e OKRs andam indissociavelmente juntos.
Neste artigo, vamos discutir o que é estratégia, o que é um planejamento estratégico e como você pode derivar OKRs (e projetos) do resultado do seu planejamento estratégico. Entendemos que as empresas estão em constante mudança — principalmente as de tecnologia, como é o nosso caso. Quando dizemos “planejamento estratégico” não estamos nos referindo a um processo super longo como aquele feito em grandes empresas.
Em primeiro lugar, vamos abordar o que é estratégia e o que é planejamento estratégico. Em seguida, vamos abordar como essa estratégia se desdobra nos OKRs e projetos da organização, o que permite que todos os colaboradores da sua empresa saibam quais são suas prioridades e de que forma contribuem para o todo. Vamos lá!
Planejamento estratégico e OKRs: o que são
Temos lido obsessivamente sobre estratégia e planejamento estratégico para poder informar nosso processo de gestão com OKRs.
Depois de muito ler, hoje, podemos dizer que nossa definição do que é estratégia é um pot-pourri de várias definições. Trata-se da “lógica por trás da série de passos e escolhas que a liderança de uma organização planeja dar para sair de onde a organização está hoje e chegar onde ela espera que a empresa esteja em um ponto no futuro”.
Vamos entrar no detalhe dessa definição. A estratégia é uma lógica, ou um racional. É uma explicação dos passos que a liderança planeja dar, e por que esses passos são a combinação ótima (em que ótima quer dizer “que maximiza as chances de sucesso”).
Esta lógica tem que ser primordialmente definida pela liderança da companhia, ainda que com bastante colaboração de quem atua no dia a dia da organização. A liderança tem condições de enxergar de maneira mais completa a organização e o seu entorno.
Claro, vale lembrar, que a estratégia só surte efeito quando corretamente comunicada para toda a organização e transformada em OKRs e projetos a serem executados por todos na empresa. Se ninguém fizer nada, a estratégia vira apenas um documento ou uma coleção de ideias, sem impacto prático na direção da empresa.
Estratégia da SpaceX
Vamos a um exemplo: a SpaceX, empresa fundada pelo bilionário americano Elon Musk. Qual é a estratégia da SpaceX? Muito simples: a estratégia da SpaceX foi, desde logo após a sua formação, se estabelecer como empresa privada líder no transporte de cargas da Terra à sua órbita baixa, onde, entre outras coisas, estão satélites e a Estação Espacial Internacional.
Se a SpaceX vencesse (e parece que está vencendo) essa primeira etapa, a empresa teria a base tecnológica e os recursos financeiros necessários para aumentar suas chances de atingir a sua visão de 20 anos de auxiliar a humanidade a colonizar o planeta Marte. Simples, porém não necessariamente fácil de executar.
Como planejamento estratégico e OKRs se relacionam
Estratégias envolvem um plano para uma série de passos e escolhas. Esse plano é muito mais concreto no futuro próximo (por isso, entre outras coisas, podemos derivar OKRs e projetos dele), e mais abstrato no longo prazo. Mas é um plano mesmo assim.
No curto prazo, a empresa se preocupa com as seus OKRs e projetos, que são essencialmente a articulação, de um lado, dos gaps que precisa fechar entre a situação atual e a visão de um ano, e de outro, os esforços e experimentos que precisa executar para chegar lá.
O mapa do terreno à frente da empresa (entre o estado atual, hoje, e a visão de um ano) é dado pela matriz SWOT, de que vamos falar bastante mais adiante. A matriz SWOT articula quais são as oportunidades e ameaças à frente da empresa que podem ajudar ou atrapalhar no atingimento da sua visão de um ano, e as forças e fraquezas da empresa relevantes à exploração dessas oportunidades e à neutralização dessas ameaças.
No médio e longo prazo, são escolhas relativas aos mercados (geografias) em que a empresa vai atuar, produtos e serviços que vai oferecer, clientes em que vai focar, entre outras coisas. Uma excelente leitura sobre esse tema é o livro Playing to Win, de A.G. Lafley, ex-presidente da P&G.
Essa série de escolhas (que pode, claro, mudar) deve ter como objetivo maximizar as chances de a empresa cumprir sua missão, que é, para simplificar, sinônimo de chegar na sua visão de 10 anos.
Vale enfatizar esse último ponto: o objetivo de tudo isso é aumentar as chances da empresa chegar à sua visão de 10 anos. É a serviço dessa visão que estão a estratégia, a visão de um ano, a matriz SWOT, os OKRs e os projetos.
Objetivos do planejamento estratégico e dos OKRs
Como vimos anteriormente, estratégia e planejamento estratégico existem para a organização aumentar suas chances de sucesso, definido pela jornada entre um ponto A (onde a organização está hoje) e um ponto B (onde a organização quer estar no futuro).
Uma boa estratégia, entre outros objetivos, tem que maximizar as chances de sucesso ao balancear ameaças e oportunidades de curto prazo com o que a organização encontrará mais adiante, à medida que competidores e novos entrantes também lidam com suas ameaças e oportunidades.
Como fazer e comunicar o planejamento estratégico na empresa
Estratégias, que são o resultado de um trabalho de planejamento estratégico, se desdobram em planos de estratégia (ou planos estratégicos). São apresentações de slides ou documentos de texto que explicam as principais conclusões do processo de planejamento. Um excelente livro sobre o assunto é o The Executive Guide to Facilitating Strategy, do autor americano Michael Wilkinson.
Um bom plano de estratégia (ou plano estratégico) contém pelo menos o seguinte:
- porque a organização existe (seu “porquê”, missão ou propósito);
- o terreno imediatamente à frente da organização e as forças e fraquezas da empresa para passar por esse terreno, produtos da análise SWOT e dos aprendizados que a empresa eventualmente tenha dos últimos ciclos de gestão;
- onde a organização quer estar no futuro (o “onde queremos chegar”), representado por visões de um ano e 10 anos;
- a estratégia, que é uma narrativa de escolhas e movimentos no tabuleiro que a empresa vai fazer para aumentar as chances de atingir a sua visão.
O principal produto a ser derivado do plano é naturalmente composto pelos OKRs e projetos, que são a consequência imediata do plano no dia a dia dos profissionais. Mas é fundamental que a organização comunique corretamente o que está por trás dos OKRs e projetos, ou seja, o plano estratégico, que faz com que os colaboradores realmente compreendam o que compõe seu trabalho. Agora, vamos falar um pouco sobre as principais partes do plano e como elas são criadas. Confira!
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Matriz SWOT
Como vimos, uma parte importante do planejamento estratégico é determinar onde a empresa está agora e suas forças e fraquezas, de um lado, e qual é o terreno imediatamente à sua frente, dado pelas suas oportunidades e ameaças de outro lado.
Minha história com a matriz SWOT
A primeira vez que vi uma matriz SWOT foi em uma matéria de marketing ainda na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, onde fiz faculdade. A matéria era essencialmente tida como um monte de baboseira pelos meus colegas, que se interessavam muito mais por finanças e investimentos.
Curiosamente, essa foi a única matéria para que fui convidado a ser monitor em toda a faculdade. Depois de tantos anos de descrédito desde aqueles tempos, recentemente passei a ter total apreciação pela ferramenta, que parecia tão inofensiva.
A análise SWOT visa mapear as oportunidades e ameaças que uma empresa tem à sua frente, e as forças e fraquezas que podem ajudá-la a explorar tais oportunidades e neutralizar as ameaças. Em inglês, a sigla SWOT se forma das iniciais de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.
Construção da matriz SWOT
A matriz SWOT é, de maneira geral, construída em dois esforços paralelos: de um lado, toda a organização trabalhando de baixo para cima na articulação de suas forças e fraquezas; de outro, a liderança mais sênior da empresa trabalhando com seu conselho e eventuais consultores na articulação das suas oportunidades e ameaças.
Oportunidades e ameaças
As lideranças sênior começam o processo focando nas oportunidades e ameaças à frente da organização. Costumam participar desse tipo de trabalho o conselho de administração da empresa e eventualmente consultores externos.
Boas oportunidades e ameaças devem ser externas à companhia, ou seja, devem existir independentemente da organização. A pergunta que usamos para filtrar oportunidades e ameaças externas é “essa oportunidade/ameaça existiria mesmo se a nossa organização não existisse?”. A resposta deve ser sim.
Pondo a mão na massa, o time de trabalho se reúne e começa a fazer um brainstorming das oportunidades e ameaças. Em seguida, o time ordena as oportunidades, em um quadrante, e ameaças, em outro, de acordo com seu impacto potencial na organização, que é um produto do tamanho do possível impacto e da probabilidade de ele se materializar. O produto final será semelhante a esse:
Esta também é uma excelente oportunidade para líderes, conselheiros e consultores aproveitarem que estão reunidos e na mesma “banda mental” e revisarem a visão de 10 anos, a visão de um ano e a missão da empresa. Dica importante: a matriz final deve conter no máximo 3 oportunidades e 3 ameaças.
Se seguirmos com os exemplos da SpaceX, poderíamos ter as seguintes oportunidades e ameaças:
Oportunidades
- Demanda por voos para a órbita baixa da Terra por empresas de telecomunicação dos EUA e Rússia;
- Disponibilidade de engenheiros aeroespaciais na Índia, onde faliu uma startup concorrente.
Ameaças
- Crise econômica nos EUA pode levar a baixa das ações, que pode frustrar a oferta de ações programada para o trimestre;
- Concorrência da agência espacial da França e da China.
Forças e fraquezas
Paralelamente aos esforços da liderança sênior, a empresa inteira constrói o mapa de forças e fraquezas da organização, de baixo para cima. O esforço começa com as áreas de trabalho, como gerências, squads, etc. Cada time se reúne e gasta 90% do seu tempo nessas reuniões definindo suas forças e fraquezas. Também vale gastar 10% do tempo pensando quais são as oportunidades e ameaças que o time vê à frente da organização como um todo, o que pode servir para a liderança sênior ajustar suas oportunidades e ameaças com base no conhecimento de quem está na operação.
Forças e fraquezas vêm de diversas fontes. Uma delas é o debriefing de ciclos de OKRs passados, onde se aprende o que funcionou e não funcionou e o que a empresa faz e não faz bem. Forças e fraquezas também vêm de benchmarking com outras empresas, análise de concorrentes, feedbacks de clientes e de colaboradores e da reflexão dos times e da liderança.
Por fim, uma importantíssima fonte de forças e fraquezas vem de uma análise bastante realista e fria da qualidade das vantagens competitivas sustentáveis da empresa, chamadas moats, em inglês. Um teste que ajuda os times a entenderem se suas forças e fraquezas são realmente forças e fraquezas é imaginar se um concorrente, de posse da matriz, concordaria com elas, ou daria boas risadas. Feito tudo isso, o resultado deve ficar semelhante a esse:
À medida que os times de trabalho fazem suas forças e fraquezas, os materiais são consolidados para os times mais altos da organização, até que CEO, seus liderados e lideradas consigam consolidar todas as forças e fraquezas da organização em uma matriz única, com no máximo 10 forças e 10 fraquezas.
O critério de priorização das forças e fraquezas finais da organização é claro: devem ser priorizadas as forças e fraquezas com base no seu impacto nas oportunidades e ameaças mais importantes para a organização.
Com isso, a organização chega a uma matriz SWOT completa, com suas oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à visão de um ano e à estratégia, e forças e fraquezas mais relevantes em relação às oportunidades e ameaças.
No exemplo da SpaceX, as forças e fraquezas priorizadas com base nas oportunidades e ameaças seriam:
Forças
- Foguetes da SpaceX estão unicamente posicionados para levar satélites de comunicação russos (devido ao seu diâmetro);
- Força de vendas da SpaceX fala inglês e está baseada nos EUA, portanto está melhor equipada para atender à demanda das empresas americanas (contra empresas francesas e chinesas).
Fraquezas
- Nenhum executivo sênior está disposto a morar na Índia, para aproveitar a oferta de engenheiros; migração para os EUA está parada em função da pandemia;
- Números da empresa na próxima divulgação de resultados virão provavelmente piores do que o esperado pelo mercado, complicando ainda mais a possibilidade de uma oferta de ações.
O propósito da matriz SWOT
Como já falamos há pouco, a matriz SWOT visa mapear as oportunidades e ameaças que uma empresa tem à sua frente, e as forças e fraquezas que podem auxiliar a empresa a explorar tais oportunidades e neutralizar tais ameaças. A matriz SWOT deve ajudar a organização a ver o terreno à sua frente com mais nitidez, como se passasse de uma visão de muita altitude...
Para uma visão de menor altitude, ou seja, mais nítida.
Visão de um ano no planejamento estratégico
Como vimos anteriormente, quanto mais longe no futuro olhamos, mais haverá incerteza, e, portanto, menos confiáveis serão os nossos planos. Por isso, defendemos que a empresa tenha apenas duas visões de trabalho: uma de 10 anos, suficientemente no futuro, e uma de um ano, suficientemente perto do presente.
Naturalmente, conseguimos ter muito mais clareza de onde estaremos em um ano (ou seja, nossa visão serve como uma direção firme) enquanto temos menos clareza e certeza sobre nossa visão de 10 anos, que serve de direção geral a ser seguida.
A incerteza não faz com que a visão de 10 anos seja menos importante: ela é fundamental para todo o processo, dado que serve de base para a construção da estratégia.
Como escrever suas visões
Como já falamos, são necessárias duas visões para o planejamento estratégico: uma que descreve onde estaremos como organização em um ano, e outra que descreve onde estaremos como organização em 10 anos.
A visão é composta por uma série de afirmações que escrevemos no tempo presente, como se estivéssemos no futuro (no fim de um ano ou no fim de 10 anos), tivéssemos tido sucesso total, olhássemos à nossa volta e descrevêssemos o que vemos.
Visões geralmente têm datas para acontecer, e devem ser tão concretas, quanto possível (sem que soem irreais). Vamos aos nossos exemplos!
Visão SpaceX de 10 anos
Estamos em 2030:
- Somos líderes na operação de transporte de cargas à órbita baixa da Terra: já fizemos mais de 2000 voos bem-sucedidos, e não tivemos nenhum acidente;
- Temos uma base da empresa em órbita, onde construímos nossas naves de longa distância, que irão para Marte;
- Fizemos alguns voos de teste para a Lua e para uma parte significativa do trajeto até Marte, sem nenhuma baixa de equipamentos ou pessoas. Estamos confiantes de que em uma década conseguiremos estabelecer uma base em Marte;
- Nossa estação-base e nossos investimentos de P&D são totalmente financiados pelos lucros e caixa gerados pela nossa operação logística.
Visão SpaceX de um ano
Estamos em dezembro de 2024:
- Completamos 100 voos de cargas à órbita baixa da Terra, e há 3 anos não temos acidentes;
- Fizemos pilotos bem-sucedidos da nossa nova tecnologia Falcon 9 Ultra-Heavy sem cargas;
- Melhoramos nossa margem líquida para 30%, e geramos U$ 10 bilhões de caixa.
Como você pôde ver, a visão de um ano é mais específica, e já contém algumas métricas, pois a incerteza é muito menor.
Diferenças entre missão e visão
Se a visão é onde queremos estar no futuro, a missão é o porquê da existência da organização. Aqui na Qulture.Rocks, entendemos que nossa missão é ajudar pessoas e empresas a chegar mais longe. A destravar seus potenciais. A missão não é onde queremos chegar, mas sim um corrimão que guia tudo o que fazemos e o que vamos fazer.
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Resumo das etapas do planejamento estratégico
Agora temos nosso plano estratégico pronto: visão de 10 anos, estratégia, visão de um ano e análise SWOT. A sequência correta do planejamento estratégico deveria ser:
- 1. Criação/revisão da missão (pré-planejamento estratégico);
- 2. Criação/revisão da visão de 10 anos;
- 3. Criação/revisão da visão de um ano;
- 4. Criação/revisão da estratégia;
- 5. Primeira iteração da visão de um ano;
- 6. Criação/revisão do SWOT;
- 7. Segunda iteração da visão de um ano;
- 8. Desdobramento dos OKRs e projetos (pós planejamento estratégico).
Colocamos criação/revisão, pois pode ser que você já tenha uma versão desses elementos pronta. Se tiver, ótimo — apenas a revise. Se não tiver, ótimo também — crie-a do zero. E como você deve ter reparado, colocamos duas etapas de iteração da visão de um ano, que deve ser refinada depois da concepção da estratégia, e mais uma vez depois da concepção do SWOT, pois esses três elementos são mutuamente dependentes.
Construção dos OKRs
Agora temos nosso plano estratégico pronto: visão de 10 anos, estratégia, visão de um ano e análise SWOT. Uma parte importante dessa parte da estratégia é derivada diretamente da matriz SWOT. Se a visão é onde queremos estar no futuro, a missão é o porquê da existência da organização.
Historicamente, estudiosos do SWOT derivavam quatro estratégias genéricas da interação entre pares de quadrantes da matriz SWOT (4 generic strategies):
- oportunidades e forças: produzem estratégias de crescimento;
- ameaças e forças: produzem estratégias de desenvolvimento externo;
- oportunidades e fraquezas: produzem estratégias de desenvolvimento interno;
- ameaças e fraquezas: produzem estratégias de sobrevivência.
Essa é uma representação gráfica dessa estratégia:
Não gostamos muito desse modelo por dois principais motivos: em primeiro lugar, achamos que é impreciso chamar o produto dessas interações de “estratégias”, pois achamos que são apenas parte de uma boa estratégia (isso já deve ter ficado claro para você a esta altura do campeonato).
Em segundo lugar, e mais importante, achamos que as oportunidades e ameaças prioritárias, que são o produto dessa primeira etapa da criação dos OKRs e projetos, devem também incorporar outros fatores (forças e fraquezas) que estejam presentes em outros quadrantes da matriz e que sejam relacionados.
A forma correta de identificar as oportunidades e ameaças prioritárias (que serão de fato atacadas) é primeiro colocar todos os fatores organizados em uma parede (pode ser usando post-its).
O segundo passo é clusterizar (ou seja, aglutinar) as forças e fraquezas que impactam (positiva ou negativamente) cada oportunidade e ameaça.
Importante: uma força ou uma fraqueza podem ser aglutinadas em mais de uma oportunidade, ou ameaça. Por isso, prepare-se para fazer mais de um post-it para cada força/fraqueza. Com isso, temos oportunidades e ameaças envoltas por forças e fraquezas que nelas têm impacto.
O terceira passo é priorizar as oportunidades e ameaças com base na quantidade e qualidade de forças e fraquezas associadas a elas. É mais arte e menos ciência. As oportunidades e ameaças que estavam mais bem ordenadas (com base no seu impacto potencial) devem ser priorizadas, dado que a organização, por definição, tem recursos escassos e precisa cuidar dos 20% dos temas responsáveis por 80% do impacto (a famosa regra de Pareto).
Outro desafio grande é entender se atacar alguma das oportunidades e ameaças do SWOT pode colocar a empresa em uma situação indesejada no futuro, possivelmente contraditória em relação à sua estratégia.
👉 Quer conferir algumas dicas essenciais sobre como estruturar metas e OKRs na sua empresa? Assista o vídeo e confira insights valiosos!
Matriz SWOT na SpaceX
No exemplo da SpaceX, podemos chegar às seguintes ameaças e oportunidades prioritárias:
Oportunidade 1: Demanda por voos para a órbita baixa da Terra por empresas de telecomunicação dos EUA e Rússia.
Forças a serem aproveitadas:
- foguetes da SpaceX estão unicamente posicionados para levar satélites de comunicação russos (devido ao seu diâmetro);
- força de vendas da SpaceX fala inglês e está baseada nos EUA, portanto está melhor equipada para atender à demanda das empresas americanas (em comparação a empresas francesas e chinesas).
Ameaça 1: Crise econômica nos EUA pode levar a baixa das ações, que pode frustrar a oferta de ações programada para o trimestre.
Fraqueza a ser minimizada/revertida:
- Números da empresa na próxima divulgação de resultados virão provavelmente piores do que o esperado pelo mercado, complicando ainda mais a possibilidade de uma oferta de ações.
Nesse caso, foram priorizadas uma oportunidade a ser explorada e uma ameaça a ser atacada, com base na disposição de forças e fraquezas da SpaceX.
A oportunidade de recrutamento de engenheiros na Índia, por exemplo, não será explorada pois: a) a empresa não tem executivos sêniores dispostos a se mudar para a Índia; e b) a migração para os EUA está parada em função da pandemia, o que faz com que os engenheiros não possam trabalhar nas fábricas da SpaceX em Los Angeles e região.
Importante: é apenas uma coincidência que haja uma força associada à oportunidade 1, e uma fraqueza associada à ameaça 1. Poderia haver forças e fraquezas associadas tanto a oportunidades quanto ameaças.
Com oportunidades e ameaças ordenadas com base no seu impacto e com base no quão aderente são com a visão de longo prazo da organização, o time está pronto para articular esses temas em objetivos e key-results. Os OKRs são resultados a serem atingidos e projetos, que são os esforços a serem realizados.
Como conectar o planejamento estratégico às OKRs
O foco deste artigo estava em tudo o que acontece até esse ponto. No entanto, vamos resumir rapidamente o processo de desdobramento de OKRs e projetos para concluir com chave de ouro nosso raciocínio.
Após comunicar o planejamento estratégico da organização a todos, a organização passa a articular tudo isso em OKRs e projetos que possam ser usados no dia a dia por todos os colaboradores e colaboradoras da organização.
A partir da visão de um ano, são estabelecidos os OKRs da organização, que no caso de um ciclo curto podem ser trimestrais. Com os OKRs da organização estabelecidas, times e áreas definem respectivos OKRs e projetos.
Os OKRs dos times podem tanto ser desdobramentos diretos dos da organização quanto OKRs relacionadas às oportunidades a serem exploradas e ameaças a serem atacadas.
O processo de desdobramento dos OKRs segue até que eles possam ser desdobradas para o nível individual. Concomitantemente, articulam-se projetos e planos de ação, que são esforços e/ou experimentos que vão ajudar a organização a atingir seus OKRs, a atingir a sua visão, ou ainda, a explorar suas oportunidades ou atacar suas ameaças.
Pense que cada OKR pode ser alinhada a uma OKR superior (OKR-mãe), à visão de um ano, ou a uma oportunidade, ameaça, força ou fraqueza da análise SWOT. Cada projeto, por sua vez, também pode ser alinhado a uma OKR-mãe, à visão de um ano, ou a uma oportunidade, ameaça, força ou fraqueza da SWOT.
Como pudemos ver, apesar de demandar alguns processos e etapas, a criação e a aplicação do planejamento estratégico por meio da matriz SWOT e dos OKRs é fundamental para guiar a empresa rumo ao ponto em que ela deseja chegar, ou seja, ao sucesso.
Achamos que esse processo bem feito pode ser a diferença entre sua organização alcançar ótimos resultados ou nem atingir sua visão, seja ela de um ou de 10 anos. Se você quiser aprender mais sobre OKRs e como aplicá-los, continue no Blog e confira o material completo que produzimos sobre o assunto!
