Chegamos ao último post da nossa série sobre feedbacks. Como vimos, feedbacks são extremamente importantes para uma cultura sólida e de alta performance. Também falamos muito sobre como você pode aprender a extrair o máximo benefício dos feedbacks que recebe .

Para fecharmos o loop de trocas inteligentes e construtivas, vamos encerrar falando sobre como você pode participar ativamente no desenvolvimento dos seus colegas, líderes e liderados no trabalho através de feedbacks claros, detalhados e bem-intencionados.

O que nos afasta de dar bons feedbacks

Antes de passar por algumas  técnicas que podem nos auxiliar a dar excelentes feedbacks, vamos discutir alguns fatores que atrapalham nossa jornada nesse caminho.

Ter objetivos desalinhados: Se a intenção do emissor do feedback não for o genuíno interesse no desenvolvimento do outro, o feedback pode ser reduzido a uma forma do emissor desabafar as próprias frustrações.

Abaixo, o que consideramos serem as intenções certas e as intenções erradas para se dar feedbacks:

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Evitar conflitos saudáveis: Tendemos a evitar conflitos em todas as nossas relações, por não querermos desagradar nem causar mal estar aos nossos colegas. Assim, guardamos para nós críticas construtivas, que mesmo difíceis de serem dadas, poderiam ajudar muito as outras pessoas a crescerem.

O que caracteriza um bom feedback

"Timing"

Ao contrário do que acontece nas avaliações anuais de desempenho, ao dar um feedback a alguém o acontecimento ainda deve estar "fresco" na cabeça de quem receberá o feedback. Isto é, as pessoas ainda devem se lembrar, com uma certa precisão de detalhes, o que aconteceu.

Contudo, deve-se tomar bastante cuidado para dar um feedback quando uma das partes se encontra emocionalmente instável. Seja o receptor ou emissor, é importante que mau humor, tristeza, raiva, angústia, medo, estejam sobre controle tanto para que a mensagem não sai distorcida como para que o receptor não se encontre demasiadamente defensivo.

Mensagem clara

Para transmitir uma mensagem clara, foque em:

  1. Falar sobre comportamentos e não sobre personalidade. As pessoas se encontram mais receptivas a entenderem e interpretarem o impacto de seu comportamento, ao invés de sua personalidade, sobre sua performance.  Além de que, somos mais capazes de alterar um comportamento do que nossa personalidade.
  2. Descrever o efeito do comportamento da pessoa sobre você. Não fale de terceiros. Evite o "Todo mundo pensa que você...". Tentar adivinhar ou assumir quais são as motivações por detrás da opinião e pensamentos do outro é um terreno perigoso e pouco recomendável. Fale sempre da sua perspectiva!
  3. Falar de uma situação específica. Aponte exatamente o que a pessoa fez/falou e quando aconteceu. Quanto mais específica a mensagem, melhor. Evite "Você sempre ou você nunca...". É provável que ao começar a frase desta forma o receptor vá gastar todo tempo e energia tentando provar que este "sempre" ou "nunca" não é verdade.
  4. Esclarecer a situação. Pare de tentar adivinhar e pergunte. Entenda o que levou a outra parte a agir de determinada maneira. Neste processo, você pode descobrir que o que motivou-o é algo bem diferente do que se imaginava.
  5. Se preparar. Pense no que você vai falar e como você vai falar. Se necessário escreva, isto pode lhe trazer mais clareza sobre qual mensagem você quer passar.

Alguns frameworks que facilitam a construção de feedbacks

Triplo C (Contexto, comportamento, consequência)

O Triplo C significa que seu feedback deve ter contexto, comportamento, e consequência:

Contexto
A situação em que o comportamento se mostrou. É importante ser específico sobre a situação em que o comportamento ocorreu. Não limitar seu feedback a uma situação em que o comportamento foi observado pode deixar uma sensação no receptor de que ela está recebendo um “ataque” pessoal. Delimitar o comportamento a uma situação específica ajuda a focalizar a conversa nas ações;

Comportamento
O curso de ação escolhido pela pessoa. Muitas vezes, a pessoa pode não ter nem a consciência de que tinha escolha entre possíveis planos de ação;

Consequência
O impacto que o curso de ação tem na performance do colega, do time e da empresa. Isso é fundamental, pois deixa claro que o feedback não é um capricho de quem o dá, e sim uma melhoria prática com impacto prático em performance.

CNV (Comunicação Não-Violenta)

A Comunicação Não-Violenta é uma técnica desenvolvida pelo psicólogo Marshall Rosenberg que explica como podemos nos comunicar de forma mais honesta e conectada.

Os quatro componentes da comunicação não violenta são:

Observar: de maneira descritiva e não julgadora
O que eu observo (vejo, escuto, lembro, imagino, livre das minhas avaliações) que contribuem ou não para meu bem estar.

Sentimentos: como nos sentimos em relação ao que observamos?
Como eu me sinto (emoção ou sensação ao invés de pensamentos) com relação ao que observo.

Necessidades: quais valores e sentimentos geram nossos sentimentos?
O que preciso ou valorizo (ao invés preferir) que causa o que eu sinto.

Pedidos: claros e específicos
O que eu concretamente gostaria.

"We cannot change what we are unaware of, and once we are aware, we cannot help but change"
- Sheryl Sandberg

Por muito tempo as avaliações de desempenho anuais cumpriram seu propósito de trazer desenvolvimento e reconhecimento aos seus colaboradores. Entretanto, esta prática se transformou em um artifício para não evoluirmos e já não atende as necessidades dos profissionais deste século. Por outro lado, nós também nos afastamos do nosso crescimento, seja por causa da nossa  dificuldade em aceitarmos nossas limitações e  vulnerabilidades ou seja porque estamos tão acostumados a estar em um ambiente de trabalho onde as coisas não são ditas por medo e mal entendido.

A proposta? Simples! Feedbacks contínuos, honestos e bem dados. Um caminho desafiante mas muito prazeroso e enriquecedor onde todos saem ganhando. Para o RH e gestores uma ferramenta simples, educativa e empoderadora. Para o CEO uma ferramenta barata, poderosa e lucrativa.
Queremos crescer, queremos performar mais e queremos ser reconhecidos. O tempo todo! Mais uma vez, quem sai ganhando quando isto acontece? TODOS!

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