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Uma cultura se cria do “zero”? Entenda!

Renan Araújo

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Não se cria cultura “do zero” de maneira deliberada, a não ser que você seja o fundador da sua empresa e comece a moldá-la a partir do primeiro momento em que alguém começar a trabalhar com você. Em todos os outros casos, alguma cultura se formará organicamente. Portanto, saiba você ou não, queira você ou não, sua empresa – muito provavelmente – já tem uma cultura.

Como essa cultura “orgânica” se forma? Nossa visão é que a cultura se forma a partir dos valores de pessoas altamente influentes dentro do grupo. Geralmente, esse alguém é o fundador da empresa e um grupo pequeno de outras pessoas que estejam no seu círculo de influência.

À medida em que o fundador começa a imprimir seus valores no grupo (valores estes que como vimos são crenças e padrões de comportamento) formam-se rituais, histórias e exemplos que começam a dar forma para o comportamento dos seus membros. Assim, começa a tomar forma a cultura de uma empresa.

Descobrindo sua cultura

Se partirmos do pressuposto de que qualquer empresa, sabendo ou não, tem uma cultura, o primeiro passo para tomar as rédeas dela, ou seja, influenciá-la de maneira consciente, é descobrir que tipo de cultura já existe na organização. Chamamos isso de “descoberta de cultura”. Descobrir a cultura de uma organização é descobrir a cultura implícita dessa organização. Pouco importa, nesse esforço, a cultura explícita da empresa, ou seja, como a empresa fala sobre sua cultura.

Como já vimos , há sempre uma lacuna entre a cultura implícita e a explícita, portanto, o melhor aqui é entender qual é a cultura “de fato”. Para falarmos de descoberta de cultura, o ponto de partida é buscar suas premissas: as crenças da empresa, pelos seus líderes (no sentido de membros que influenciam o pensamento do todo muito mais do que no sentido hierárquico que às vezes a palavra toma), que dão sustentação a todos os outros elementos da cultura, como comportamentos, princípios e processos.

Cultura e wishful thinking

Qualquer esforço de descoberta de uma cultura envolve geralmente um componente de realidade (‘o que somos’) e um pouco de sonho por parte daqueles que fazem parte do processo (‘o que queremos ser’). Raramente essa descoberta é feita de maneira isenta a ponto de refletir apenas o que já existe na organização. 

Dado que haverá um componente de ‘o que queremos ser’ na descoberta da sua cultura, e que isso é inevitável, abrace o fato e se mantenha consciente dessas lacunas. Eles serão o ponto de partida da energia que terá de ser gasta com reforços de cultura mais à frente.

Influenciando sua cultura

O primeiro passo em qualquer esforço de influenciar a cultura de uma organização é definir qual a cultura desejada, que servirá de norte para o esforço de mudança. Esse norte deve levar em conta aspectos como: 

  • Setor de atuação: que tipos de cultura são compatíveis com nosso setor de atuação (fator esse que pode ter diversos desdobramentos por exemplo, na demografia dos colaboradores da organização)
  • Estratégia competitiva: como vimos, sua cultura tem de dar sustentação para sua estratégia;
  • Missão: a cultura também tem que ser coerente com a missão ou propósito de existir;
  • Atração e retenção de talentos: nessa mistura de setor x estratégia competitiva x missão, quais aspectos culturais maximizam as chances de a organização atrair e reter talentos de primeiro calibre.

Esforços de influenciar a cultura de uma organização são de dois grandes tipos:

  • Reforço cultural;
  • Mudança cultural.

Para nossa discussão, vamos partir do pressuposto de que a cultura explícita da empresa (ou seja, “como falamos sobre o que somos”) é a cultura desejada por ela em um esforço de reforço ou mudança cultural. Claro que há casos em que a cultura explícita e a cultura desejada possam ser diferentes, pois nem sempre a uníssono em relação ao que somos, o que achamos que somos, e o que queremos ser:

Qualquer esforço de mudança ou reforço cultura, portanto, precisa começar com a unificação da cultura explícita e da cultura desejada (ou “nova cultura”) da organização:

Esforços de reforço cultural devem ser praticamente constantes em uma organização, pois como vimos anteriormente, sempre há alguma lacuna entre a cultura implícita (“o que somos”) e a cultura explícita (“como falamos sobre o que somos”) de um grupo. 

Mudanças culturais geralmente são um pouco mais trabalhosas e pontuais: as lacunas a serem fechadas costumam ser maiores, e derivadas de gatilhos como reposicionamentos estratégicos e fusões e aquisições.

O primeiro passo em qualquer processo de mudança ou reforço cultural é articular, em palavras, o que é a cultura da organização.

Articulando sua cultura

“A company’s values are the core of its culture. While a vision articulates a company’s purpose, values offer a set of guidelines on the behaviors and mindsets needed to achieve that vision.” – John Coleman.

A maioria das organizações articula sua cultura com uso de um conjunto de artefatos bastante simples: sua missão e seus valores. Mas articular a cultura da empresa pode ir muito além de um conjunto de missão e valores para serem estampados na parede do escritório.

Sob influência das empresas do Vale do Silício, muitas organizações estão começando a criar códigos de cultura, que são materiais muitas vezes gráficos e em tom de manifesto que traduzem a cultura da empresa de maneira muito mais palpável para seus colaboradores. Alguns dos casos mais conhecidos que podem – e devem – servir de inspiração são, nos EUA: 

  • Netflix Culture;
  • Freedom & Responsibility;
  • Amazon’s Leadership Principles;
  • Facebook’s Little Red Book;
  • The Little Book of Ideo;
  • Asana’s Culture Code.

E no Brasil:

  • Culture Code @Rock Content;
  • Culture Code RD.

Pode parecer simples escrever um documento como esse, mas na nossa experiência dar mais clareza à cultura e ir além de valores “genéricos” é um esforço extremamente difícil. Nós da Qulture.Rocks estamos num processo constante de formulação e reformulação do nosso código de cultura desde nossa fundação.

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