Neste artigo vamos analisar como funciona a gestão de desempenho na Netflix, empresa americana que todos conhecemos bem. Se você quiser aprender mais sobre a empresa, escrevemos também um artigo sobre a cultura organizacional da Netflix.
O tema principal de gestão de desempenho na Netflix é a inversão do paradigma tradicional que diz que naturalmente uma empresa terá colaboradores com desempenhos individuais distribuídos em uma curva que se assemelha a uma distribuição estatística normal (ou seja, pouca gente muito boa e muito ruim, e muita gente média). A empresa acredita que todos que estão lá são A players, e que todos aqueles que eventualmente não o sejam acabem sendo - rapidamente - expelidos do sistema. E esses fundamentos fazem enorme diferença na forma que a empresa escolheu para estruturar seus processos de gestão de desempenho.
Assim, para "os que ficam", a empresa paga uma remuneração top-of-market, e foca em dar oportunidades de crescimento e um ambiente cheio de outros A-players para que ela se desenvolva na medida da sua vontade e curiosidade. Não existem avaliações de desempenho como as conhecemos: apenas um ciclo semestral de feedback 360-graus (comece/pare/continue), e ciclos anuais de decisões de salários e promoções/desligamentos.
Em lugar de avaliações de desempenho: ciclos de feedback
No Netflix não há avaliações de desempenho no sentido tradicional do termo (processos mais quantitativos que têm como grande objetivo tomar decisões de gente, como promoções, remuneração, etc.). A parte de tomada de decisões é atendida em rituais de decisão de compensation e promoções. O desenvolvimento dos funcionários é ajudado por um processo bi-anual de feedback estruturado entre todos da empresa (em formato 360-graus não mandatório), e bastante simples: são feitas apenas as seguintes perguntas (como na ferramenta Qulture.Rocks de feedback espontâneo):
- O que a pessoa deve começar a fazer;
- O que a pessoa deve parar de fazer;
- O que a pessoa deve continuar fazendo.
A Netflix acredita que pessoas brilhantes têm o poder e a autonomia de direcionaram seu desenvolvimento de maneira autônoma, sem a necessidade de muita estrutura dada por parte da empresa, como avaliações de competências e planos formais de carreira. No entanto, há enorme ênfase no fit cultural dos funcionários, baseado em uma dezena de valores que são desdobrados em guias de conduta típicas dos grandes representantes da cultura organizacional Netflix.
Tomada de decisões na Netflix
As principais decisões de gente (promoções, ajustes de compensation, e demissões) são tomadas de maneira bastante direta através de questionários que avaliam diretamente os três aspectos (sem que sejam derivadas essas decisões de planos de competências, por exemplo). Você verá abaixo que nos casos de promoções e ajustes salariais, os critérios são extremamente diretos.
Promoções
No Netflix, são três as condições necessárias para que ocorram promoções:
- A cadeira que o promovido ocupará tem que “comportar” um cargo mais alto (“job has to be big enough”): Certas posições são suficientes de serem preenchidas por um gerente. Se não faz sentido ter um diretor ocupando a posição, não é dada a promoção;
- Pessoa tem de ser uma “superstar” no seu papel atual: a empresa usa duas afirmações para balizar as decisões: "contrataríamos essa pessoa para o novo cargo se ela viesse de fora da empresa", e “essa pessoa conseguiria esse novo cargo em outra empresa”;
- Pessoa tem de ser um bastião da cultura da empresa: autoexplicativo.
Curvas de desempenho
No Netflix não há nenhum conceito de curva forçada. Não há alocação de funcionários em camadas de performance, como em outras empresas, pois buscam criar um ambiente que não seja conduzido à competição interna na empresa. Assim, esperam incentivar a colaboração e não o contrário.
Remuneração
A Netflix tem uma política talvez contra-intuitiva, especialmente para nós Brasileiros que temos como grande referência em práticas de gente e gestão e meritocracia bastante orientadas para remuneração variável de empresas controladas pelos 3G (Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira), de remunerar seus top-performers com salários fixos altos e acima de mercado.
Para a Netflix, há três testes ácidos que respondem se o funcionário está, de fato, ganhando remuneração “top-of-market”:
- Quanto essa pessoa poderia ganhar em outra empresa?
- Quanto pagaríamos para repor essa pessoa?
- Quanto pagaríamos para essa pessoa se ela recebesse uma oferta melhor em outra empresa?
A meta, segundo a empresa, não é pagar o “top-of-market” para a função que a pessoa exerce, mas especificamente para a pessoa em questão.
Outro tema que a empresa discute é a questão dos títulos, mais comum no mercado de trabalho americano, onde transbordam "vice-presidents", "senior vice-presidents", "executive vice-presidents", que não apontam a mais do que um VP aqui no Brasil. Os títulos não devem ser baliza para decisões de compensation. Segundo a empresa, nem todo "major league pitcher” tem o mesmo talento e impacto no time.
As decisões de remuneração são tomadas em ritos anuais de revisão. O objetivo, segundo a empresa, é reestabelecer o remuneração “top-of-market” para todos os high-performers anualmente. Todos os gestores respondem às três perguntas acima para todos os seus funcionários, algo que já estamos pondo em prática para alguns dos nossos clientes na Qulture.Rocks, no formato de uma “Avaliação Anual de Remuneração” preenchida apenas por líderes sobre seus liderados.
Assim, algumas pessoas verão seu “comp” crescendo muito rapidamente, o que reflete seu valor de mercado também crescendo (tanto em função de especificidades da pessoa quanto de maior demanda por profissionais semelhantes) e outros verão curvas menos acentuadas de crescimento (ou até decrescimento). Por último, as decisões de remuneração são dissociadas do sucesso da Netflix como empresa, o que garante que a empresa não entre em um circulo vicioso caso passe por momentos de crise (perdendo assim talentos-chave).
As consequências, segundo a empresa, serão que raramente a Netflix tem de rever seu comp caso um funcionário peça para sair da empresa e buscar outras oportunidades, dado que a motivação da decisão raramente será a de buscar mais remuneração em outra empresa.
Plano de carreira e PDI
A empresa põe grande foco na necessidade de o próprio funcionário ser o piloto do seu desenvolvimento, através de ações como o auto-conhecimento, a leitura, a observação, a introspecção, e a discussão e interação com seu time. Essa parte nos chama a atenção, pois ouvimos de muitos dos nossos clientes, que em alguns casos são empresas em altíssimo crescimento, que seus funcionários reclamam da falta de visibilidade em relação à progressão de carreira.
Ora, em uma empresa em altíssimo crescimento, deveriam sobrar oportunidades que deem visibilidade de crescimento. Ou a empresa está promovendo pouco a “prata da casa” para novos desafios, ou contratou sem fit cultural funcionários mais com "cara de multinacional".
Além disso, a empresa vai além no quesito desenvolvimento, quando diz que: “Formalised development is rarely effective, and we don’t try to do it (e.g., mentor assignment, rotation around firm, multi-year career paths, etc)”. A empresa acredita mais que a exposição do funcionário ao crescimento e às oportunidades, aliada à constante presença de times excelentes, é o maior driver de desenvolvimento que pode existir.
Se você tem interesse em adotar algumas das práticas do Netflix em sua empresa, receber artigos ou entender como a Qulture.Rocks pode te ajudar, entre em contato com a gente!
Para conhecer mais sobre a Netflix, assista ao TED Talk abaixo com a ex-VP de Gente da Netflix, Patty Mccord, falando sobre a cultura da empresa.
