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Lideranças jovens: como desenvolvê-las?

Renan Araújo

Até o ano de 2025, a geração de Millennials (pessoas nascidas entre os anos de 1980 e 2000), vão representar cerca de 75% da força de trabalho mundial. Essa é uma realidade que não tem volta – por essa razão, existe a necessidade de entender como essa geração trabalha e o que eles buscam. Desenvolver lideranças jovens, por exemplo, deve ser uma das prioridades das organizações, uma vez que os Millennials sonham alto e, em sua maioria, aspiram cargos mais altos na empresa.

Pensando nisso, elaboramos este material para que você confira um breve panorama sobre o tema e entenda como criar um plano de desenvolvimento que permita formar líderes jovens e que contribuam para o crescimento da empresa. Continue a leitura e saiba mais!

Os jovens no mercado de trabalho

Antes de nos aprofundarmos no tema de liderança, apresentaremos um breve panorama dos jovens no mercado de trabalho. De acordo com um estudo elaborado pela Deloitte e publicado em 2015 com cerca de 7800 profissionais nascidos após 1982, mudanças geracionais foram percebidas. Cerca de 51% dessas pessoas acreditavam que o objetivo das empresas não estava apenas em lucrar, como também criar empregos e melhorar os meios de subsistência.

Além disso, 44% deles afirmaram que as empresas também tinham que ter como foco trazer melhorias para a sociedade e para o meio ambiente – apesar de 46% ainda afirmarem sobre a necessidade da geração de lucros.

Um estudo realizado pelo IBMEC em parceria com o Instituto Locomotiva, elaborado com 220 CEOs e diretores demonstrou, ainda, que 69% dos executivos admitem que suas organizações não estão preparadas para a ansiedade da geração Y. Porém, ao mesmo tempo, 58% dos entrevistados ressaltaram que o perfil geracional é importante ou muito importante no momento da contratação, enquanto 24% deles afirmaram dar preferência para candidatos da geração Y.

Frente a todo esse cenário, torna-se fundamental entender como formar lideranças jovens e qual é o impacto que elas trarão para o dia a dia das empresas.

As lideranças jovens: como desenvolvê-las

Brian Chesky, fundador do Airbnb (uma das principais plataformas de serviço comunitário do mundo) tinha apenas 27 anos quando, para completar a renda, resolveu hospedar pessoas que participavam de um evento de designers em São Francisco. Como os hotéis da cidade estavam lotados, resolveu alugar três colchões e oferecer café da manhã para os hóspedes – foi aí que tudo que começou.

Essa breve contextualização apenas prova uma das características mais marcantes da geração Y: pessoas que sonham alto e são empreendedoras. Nesse sentido, como uma empresa deve atuar para desenvolver essas lideranças?

Feedback

Sabemos que o feedback é o processo no qual uma pessoa contribui para que a outra possa se desenvolver a partir de suas próprias percepções. Esse é o primeiro passo para impactar o crescimento das lideranças jovens. Devemos partir da premissa de que o interesse de ofertar um feedback é genuíno. Sendo assim, ele é capaz de direcionar ações e comportamentos em direção aos objetivos, trazendo inputs de melhorias e também reforçando pontos positivos.

A geração Y não apenas está aberta a receber feedbacks como também busca por eles o tempo todo. Além disso, devemos levar em consideração que os feedbacks são importantes ferramentas de apoio para pessoas que desejam encarar desafios como oportunidades (no caso, a liderança) e alcançar níveis de excelência em seus processos.

Eles contribuem, ainda, para o senso de urgência de um time, focado na geração de resultados e em melhorar continuamente os processos e indicadores.

Plano de Desenvolvimento Individual

O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), é uma importante estratégia para que a empresa consiga monitorar o desempenho das pessoas e o desenvolvimento de competências. Ele contribui para atender o interesse da empresa ao mesmo tempo em que está alinhado com os objetivos do colaborador e o que ele deseja alcançar na organização.

Se as pessoas aspiram a cargos de liderança, por exemplo, ela vai alinhar junto à sua gestão essa área que pretende desenvolver. A partir disso, há um apoio para que o profissional construa o seu PDI com estratégias mais específicas. Exemplo:

  • ler livros e artigos sobre liderança;
  • solicitar para a equipe feedbacks semanais sobre a sua atuação perante o time.
  • definir quais são as estratégias mais importantes para alcançar esse objetivo  permitir que a gestão as acompanhe em one-on-ones, entre outras.

Assim, antes mesmo de surgir uma oportunidade na empresa, a pessoa poderá entender os principais pontos que precisa se desenvolver para esse cargo e verificar quais são os aprendizados essenciais para que faça uma boa gestão futuramente.

Plano de sucessão

O plano de sucessão é um processo adotado pela empresa que vai identificar e desenvolver pessoas capazes de assumir posições mais complexas e estratégicas.  No plano,  a atual gestão vai definir quais são os requisitos mais importantes para que os jovens possam assumir o exercício de liderança, além de estabelecer as habilidades necessárias para ocupar essas posições – bem como as ações que serão importantes no Plano de Desenvolvimento Individual.

Trata-se de uma estratégia voltada para os interesses da empresa que promoverá a redução de riscos – especialmente para as principais funções de um time, que exercem um papel direto para a manutenção dos resultados positivos de uma empresa.

Quando um plano de sucessão é bem estruturado, vai haver retenção de profissionais qualificados, além de trazer para as pessoas da equipe fatores motivadores para exercer as suas demandas e buscar por melhorias, como crescimento profissional e projeção de carreira.

Neste material, você pôde entender um breve panorama sobre os jovens no mercado de trabalho, pôde conferir quais são os aspectos considerados essenciais para formar lideranças jovens, além de conferir dicas que podem ser implementadas para que o negócio alcance sucesso com esse objetivo.

Conforme vimos, esse será um público geracional bastante presente nas organizações, especialmente até o ano de 2025. Buscar ações para desenvolver essas pessoas, além de reter os principais talentos, possibilitará desenvolver pessoas que tenham habilidades e competências para cargos estratégicos.

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