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O novo papel do Business Partner

Francisco Homem de Mello

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“A great HR organization will support, measure and help improve your management team.”

– Ben Horowitz

Em seu artigo “Controle de Qualidade de Gestão”, Ben Horowitz, cofundador da Netscape e autor de The Hard Thing About Hard Things, faz uma análise muito interessante sobre o papel da área de recursos humanos: controlar a qualidade da gestão da empresa, especialmente da gestão das pessoas. Segundo Horowitz, o RH tem que garantir que gestores dêem feedbacks consistentes e claros, que fazem avaliações de desempenho de alta qualidade, que cumprem seus prazos e compromissos de gestão de pessoas, entre outras coisas.

A revolução na gestão de performance que está acontecendo só faz potencializar esse papel consultivo e de coach do business partner: empresas como GE, estandarte da gestão de performance da década de 90 e 2000, vêm jogando fora tudo o que faziam em favor de práticas menos burocráticas e mais focadas no desenvolvimento dos seus colaboradores, e essa “falta de estrutura” das novas práticas é compensada pelo crescimento do BP como coach e formador de líderes.

Para a gente, isso tudo faz muito sentido.

O novo papel do business partner

O RH, e mais especificamente o business partner (se sua empresa não tem uma estrutura de especialistas e BPs, todos são BPs), são formadores de líderes por excelência, o que, implicitamente, eleva a qualidade da gestão de pessoas da empresa. O sucesso de um BP, por consequência, se dá quando ele “dá alta ao paciente”, ou seja, quando sua presença e coaching vão ficando cada vez menos necessários à medida em que os gestores, seus clientes internos – mas pode chamar de pacientes – passam a fazer o seu trabalho de maneira mais autonomia sem perda de qualidade.

Ironicamente, podemos parafrasear a função do BP como sendo a de “fazer o gestor fazer o seu trabalho”. A função de um gestor de pessoas é, primeira – e idealmente unicamente – a de gerir pessoas. Como diz Andy Grove, ex-CEO da Intel, o papel do gestor é atingir resultados através do seu time. Se um gestor está tendo que fazer muito trabalho com “fone de ouvido” (ou seja, trabalho de contribuidor individual) é por que ele não está fazendo um bom trabalho na sua responsabilidade primária, que é construir sua equipe, treiná-la, dar coaching, avaliar performance, etc.

O BP e a gestão de performance

Gestão de performance, ou seja, tudo o que envolve fazer uma empresa melhorar seus resultados através da melhora dos resultados das suas pessoas, é um conjunto de ferramentas (processos, rituais, incentivos) que dá estrutura ao trabalho do gestor. A empresa desenha um processo alinhado às suas necessidades e o gestor faz a sua gestão de performance (estabelecer e avaliar expectativas de comportamento e resultado, enxaguar e repetir ad eternum). Algumas dessas ferramentas são:

  • Metas;
  • 1:1s;
  • Feedbacks;
  • Avaliações de desempenho;
  • Remuneração, promoções e distribuição de “mérito”.

Dentro deste cenário, a função do BP quando se trata de gestão de performance é garantir que o gestor de pessoas sabe desempenhar bem sua função nessas práticas. Sabe dar feedbacks, sabe avaliar performance, sabe estabelecer e monitorar metas, e tudo o mais.

Vamos discutir algumas formas práticas que o BP pode fazer esse trabalho.

Metas

Nas metas, a principal função do BP é ter certeza de que gestores estão ajudando seus times a definir metas SMART, de alta qualidade e alinhamento com as metas do negócio, e que essas metas não sejam estabelecidas e esquecidas (o famoso erro set and forget), mas sim monitoradas pelo time de maneira construtiva durante toda sua “vida”.

Algumas atividades práticas que podem ser desempenhadas:

  • Treinar o gestor a conduzir e facilitar dinâmicas de grupo e 1-on-1s de definição de metas com base na missão, visão, valores e metas da empresa;
  • Supervisionar a qualidade das metas do time via sistema, e treinar o gestor para criticá-las de maneira construtiva;
  • Treinar o gestor a conduzir e facilitar reuniões de acompanhamento de resultados com a equipe, de modo a criar um ambiente saudável e seguro para discussão das metas e solução de problemas.

Feedbacks

Quando o assunto é feedback, o papel ideal do business partner é mobilizar o gestor para a importância de dar feedbacks contínuos para sua equipe, e treiná-lo em técnicas básicas de feedback e conversas difíceis, para que possa extrair o máximo do tema.

Um problema recorrente que BPs enfrentam é a falta de adesão de gestores ao processo de feedback. Se isso ocorrer, a empresa tem um grande sinal de advertência de que o gestor relutante não tem skills ou pretensões de se tornar um bom gestor, o que pode sinalizar um erro de promoção contratação (e que exige mudanças mais drásticas). No entanto, pode ser que o gestor precise de um empurrãozinho para que ponha a prática em andamento.

Algumas atividades sugeridas para o BP:

  • Treinar o gestor sobre a importância do feedback para uma cultura de alta performance e engajamento (com fatos e dados que mostram os resultados da prática em diversas empresas);
  • Sentar com o gestor por um período determinado de tempo toda a semana para fazer brainstorming de situações e comportamentos da sua equipe que possam ensejar feedbacks construtivos (tanto elogios quanto pontos de melhora);
  • Ir além e escrever os feedbacks (no caso de um sistema como o Qulture.Rocks, que pode ajudar muito a retirar o “bloqueio” de dar feedbacks) junto do gestor (ou rascunhar como o gestor pode dar os feedbacks pessoalmente);
  • Treinar gestor e equipe na arte de receber feedbacks.

Avaliações de desempenho

Segundo Grove, da Intel, uma das atividades mais importantes de um gestor de pessoas é fazer avaliações de desempenho claras, completas e construtivas de seus liderados. Mesmo sendo um tema de enorme importância, a avaliação de desempenho é frequentemente levada de maneira sub-ótima por gestores, que fazem-na sem capricho (com textos mal escritos e pouco embasados), repleta de vieses cognitivos e sem foco no desenvolvimento do funcionário. Para isso, a atuação do BP pode ser decisiva ao aumentar o resultado dessa atividade de alto impacto.

Algumas idéias:

  • Ensinar o gestor a avaliar performance – ter noção do que é razoável e não razoável esperar do seu funcionário – ajudando ainda a calibrar a sua “régua” com a de outros gestores da empresa;
  • Ajudar o gestor na sua preparação para reuniões de calibração ou avaliação colegiada, onde espera-se que o gestor discuta e defenda suas avaliações perante seus pares;
  • Sentar com o gestor e escrever algumas avaliações de desempenho juntos como um treinamento on-the-job de melhores práticas no preenchimento das avaliações;
  • Monitorar remotamente as avaliações de desempenho via sistema;
  • Treinar e conduzir reuniões “mock” para preparar o gestor para as devolutivas (reuniões após o término do período de avaliação) .

Como você pode ver, o BP não pode ser mais o bedéu do colégio, e sim ser um “trusted advisor” que ensina e empodera o gestor para fazer o seu trabalho: gerir pessoas.

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