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Estruturação do processo sucessório nas organizações contemporâneas

Joel Dutra

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A sucessão sempre foi uma questão presente nas organizações. No entanto, o processo sucessório estruturado é uma realidade mais recente. Surge com força nos anos oitenta nos EUA e nos anos noventa no Brasil e vem se tornando cada vez mais importante. Desde 2010 monitoramos o processo sucessório em empresas classificadas como lugares incríveis para se trabalhar — desde então verificamos que mais de 70% estruturam a sucessão. Isso se deve ao fato das organizações estarem preocupadas em mitigar riscos ao negócio ou à estratégia por falta de pessoas preparadas para assumir posições críticas. 

Apresento a seguir uma série de artigos sobre o tema em uma sequência que permita a compreensão da sucessão estruturada e de sua importância crítica. Esses artigos terão os seguintes temas:

  • Estruturação do processo sucessório nas organizações contemporâneas
  • Etapas do processo sucessório.
  • Identificação e preparação de potenciais sucessores
  • Aspectos comportamentais do processo sucessório
  • Suporte aos gestores recém-empossados
  • Processo sucessório em carreiras técnicas
  • Indicadores de sucesso

A seguir apresentamos o primeiro artigo tratando da estruturação do processo sucessório.

Processo sucessório

A partir dos anos noventa foi possível verificar, tanto em organizações de capital nacional quanto internacional, que os processos sucessórios estruturados caminharam para a divisão da sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialogando continuamente. Um deles trata do mapa sucessório e o outro trata do desenvolvimento das pessoas capazes de assumir posições de maior nível de complexidade.

O mapa sucessório é um exercício estratégico e visa avaliar qual a capacidade da organização em preparar pessoas para ocupar posições críticas para o negócio. Esse processo é confidencial porque, embora ofereça informações importantes para a organização ou negócio, gera um quadro volátil, como, por exemplo: verificamos que temos em nossa organização três pessoas prontas para uma determinada posição, estabelecemos uma ordenação dessas pessoas em função do seu nível de adequação, mas no momento de efetivar a sucessão percebo que, por causa de mudanças no contexto, os critérios que foram utilizados no mapa sucessório devem ser alterados. Por isso, as informações do mapa sucessório não devem ser divulgadas, pois podem gerar expectativas irreais.

Ao lado do mapa sucessório, é fundamental o contínuo estímulo, suporte e monitoramento do desenvolvimento das pessoas. O foco do desenvolvimento não é o aumento da eficiência das pessoas em suas posições, mas sim, a sua preparação para posições de maior complexidade. Esse processo deve ser claro e transparente; é muito importante construir uma cumplicidade entre a pessoa e a organização no processo de desenvolvimento. Para isso, a pessoa deve saber para o que está sendo preparada. Nesse caso, a informação a ser transmitida para a pessoa não é a de que ela está sendo preparada para a posição x ou y, mas sim que está sendo preparada para uma posição de maior nível de complexidade, a qual será definida em função das necessidades da organização que o futuro irá determinar.

A estruturação do processo sucessório não é simples, significa balizar as expectativas das pessoas e implica em um posicionamento claro da organização sobre qual a contribuição esperada das pessoas. Estruturar a sucessão, no entanto, oferece uma série de vantagens ao permitir o conhecimento mais profundo sobre as pessoas e sobre como elas se desenvolvem dentro da organização. Uma série de problemas que podem estar inibindo o desenvolvimento da organização é revelada nesse processo e pode ser tratada de frente e de forma coletiva.

Um problema comum enfrentado nos processos sucessórios é transformarmos em gerente uma pessoa excelente na área técnica, funcional, vendas ou operacional. Essa pessoa pode se tornar um péssimo gerente. Por que isso ocorre? A resposta é que quando alguém assume a posição gerencial está vivendo uma grande transformação em sua carreira. Porque a posição gerencial se caracteriza por atuar na “arena política” da organização e não simplesmente por liderar pessoas.

A pessoa na posição gerencial necessita gerir recursos escassos, ou seja, necessita obter resultados tendo que disputar com seus pares verbas para investimentos, orçamento, espaço físico, recursos para aumentos salariais etc. Portanto, a pessoa na posição gerencial é demandada a se articular politicamente na gestão de recursos e no relacionamento entre áreas funcionais. Estimamos que gerentes no nível tático tenham de 60% a 70% do seu tempo dedicado à arena política da organização. 

Observamos que as causas do insucesso das pessoas na posição gerencial foi o fato de não gostarem de atuar na arena política. Não foi uma questão de capacidade, mas sim de valores. Por essa razão um aspecto importante da identificação de futuros sucessores é sua vocação para a arena política. O ideal é criar condições para expor as pessoas à arena política para verificar como é seu trânsito e desenvoltura.

Por essa razão a ausência da estruturação da sucessão faz com que se coloque em risco a organização e as pessoas.

Cabe destacar que quase 80% dos casos de estruturação do processo sucessório no Brasil foram demandados pelos acionistas e que um aspecto comum em todos os casos bem-sucedidos, com os quais trabalhamos, foi o fato de o núcleo de poder da organização estar profundamente comprometido com o processo e o trabalho ter começado de cima para baixo. Os ajustes foram sendo efetuados a cada ciclo do processo, gerando um aprimoramento contínuo.

Mapa sucessório

O mapa sucessório é um exercício para verificar quais são as pessoas em condições para assumir atribuições e responsabilidades em um nível de maior complexidade, analisar a capacidade da organização de desenvolver sucessores para posições críticas e apontar fragilidades e riscos para a sobrevivência ou desenvolvimento da organização ou negócio.

A discussão sobre o mapa sucessório dever ser, idealmente, um processo colegiado envolvendo os responsáveis pelas posições sobre as quais se irá discutir a sucessão, como, por exemplo: a discussão da sucessão de diretores da organização deve ser realizada entre o presidente e os diretores, a sucessão do presidente deve ser feita entre o conselho de administração ou acionistas e o presidente. Para a reunião, devem ser levadas informações detalhadas sobre todas as pessoas cogitadas como eventuais sucessores. Durante a discussão sobre os eventuais sucessores emergem informações fundamentais para orientar o desenvolvimento das pessoas que estão sendo cogitadas como sucessores.

A construção do mapa sucessório deve ser um ritual exercitado periodicamente, recomenda-se que sejam estabelecidos intervalos nunca superiores a um ano, onde são repassadas as pessoas capazes e em condições de serem preparadas para as posições críticas da empresa ou negócio. Esse ritual é composto de várias etapas que podem variar em função da cultura e do desenho organizacional.

Programas de desenvolvimento

O que temos visto nas organizações é a proposta de desenvolver todas as pessoas que se mostrarem em condições e dispostas a fazê-lo, independentemente de estarem ou não no mapa sucessório. Essa postura tem se mostrado efetiva pelas seguintes razões: a organização está preparando pessoas que não estão no mapa sucessório no momento, mas poderão estar no futuro; atualmente a criação de condições concretas de desenvolvimento é a situação mais valorizada pelas pessoas no Brasil, de acordo com nossas pesquisas ao longo dos anos dois mil; cria-se uma cultura de desenvolvimento das pessoas que se reflete em uma cultura de desenvolvimento da organização; a empresa prepara-se para o seu futuro e assume uma postura proativa em sua relação com o contexto onde se insere.

O processo de desenvolvimento das pessoas para assumirem posições de maior complexidade implica em expô-las a situações mais exigentes e oferecer o suporte necessário para que consigam obter os resultados esperados. A exposição a situações mais exigentes sem suporte pode gerar frustração e uma sensação de incapacidade, fazendo com que a pessoa se retraia para novas experiências.

Ao prepararmos as pessoas para uma situação gerencial, devemos oferecer às mesmas projetos ou atividades que tenham tanto demandas técnicas ou funcionais quanto demandas políticas. As demandas políticas colocarão as pessoas em contato com a arena política da empresa; nesse caso, é fundamental que a pessoa receba o suporte necessário para conseguir ler o contexto no qual estará se inserindo e conseguir encontrar uma forma de se relacionar com o mesmo.

As discussões para a construção do mapa sucessório são um insumo importante para a construção de um plano de desenvolvimento individual, o qual será sempre de responsabilidade da chefia imediata, que poderá ou não contar com apoio de áreas internas ou especialistas externos.

A construção e o acompanhamento dos planos de desenvolvimento não são simples de se fazer e são, geralmente, relegados a um segundo plano nas organizações. Uma prática interessante, observada em algumas empresas, é incluir na agenda das reuniões ordinárias das diretorias e gerências a cobrança das ações de desenvolvimento e os seus resultados. Por essa razão é recomendada a criação de indicadores de sucesso para os planos individuais de desenvolvimento nas reuniões colegiadas de definição do mapa sucessório, de modo a permitir seu monitoramento de forma coletiva. 

Outra prática que vale a pena destacar é a análise, nos processos de avaliação e nos processos sucessórios, do plano de desenvolvimento individual contratado entre a pessoa a organização. A qualidade das ações de desenvolvimento, o cumprimento do plano e os resultados obtidos são insumos importantes para avaliar o nível de comprometimento da pessoa com o seu desenvolvimento.

Outra análise interessante é verificar os planos de desenvolvimento individual das pessoas subordinadas à pessoa que está sendo avaliada, verificando a qualidade e o nível de suporte ao desenvolvimento de sua equipe de trabalho. Essas práticas colocam os planos de desenvolvimento individual em um patamar elevado de importância para todos os gestores da organização.

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