Qulture.Rocks se junta ao UOL EdTech. Saiba mais

Qulture.Rocks se junta ao UOL EdTech

Francisco Homem de Mello

A Qulture.Rocks anunciou que está se juntando ao UOL EdTech, empresa do grupo UOL. Na carta abaixo, enviada aos colaboradores e às colaboradoras da Qulture.Rocks, nosso CEO, Kiko, conta como e porquê aconteceu esse importante movimento na história da empresa.

Há pouco mais de um ano tive uma mentoria que me influenciou muito com um empresário que admiro (e quem me conhece sabe que minha barra de admiração é alta). Na época, eu estava muito indeciso sobre que caminho a Qulture deveria seguir. Me perguntava se devia procurar levantar mais capital com investidores de venture capital ou se devia seguir no caminho que estávamos trilhando, sendo uma empresa sustentável, que não dependesse de capital externo. 

A resposta desse mentor aos meus questionamentos me surpreendeu: ele disse “Kiko, o que é melhor para a Qulture? O que é melhor para os seus colaboradores e suas colaboradoras, para os seus clientes e suas clientes?” Essa pergunta tão simples me pegou de surpresa.

Olhando para trás, agora vejo que até aquele dia eu estava pensando nesse dilema sob uma perspectiva extremamente egoísta. Eu estava pensando o que era melhor para mim… O que melhor se encaixava no meu modo de ser, de pensar e de agir… Eu estava colocando as minhas necessidades à frente das necessidades da Qulture.Rocks.

Medo de ter um chefe

Sempre conto que minha história de fundação da Qulture é uma história da confluência de três forças que ficaram mais fortes em torno de 2014: 

  • minha paixão por gestão, potencializada quando me dediquei a escrever o livro The 3G Way, analisando o estilo de gestão de Jorge Paulo Lemann e companhia, 
  • minha paixão por tecnologia, potencializada quando comecei a me informar sobre o acontecia no Vale do Silício e a fazer investimentos anjo, c. 2011, e por fim
  • minha frustração com meu último emprego, potencializada pelo fato de eu eu me sentir extremamente subaproveitado na minha então função.

Essa frustração foi muito canalizada por mim (e hoje vejo que excessivamente) em meus gestores e minhas gestoras, diretos e indiretos, que eu entendia que não faziam um bom trabalho como meus gestores. O resultado dessa frustração foi uma preocupação enorme com nunca mais ter um ou uma “chefe”. E como empreendedor e CEO de uma empresa, só há uma figura que pode de alguma maneira fazer o papel de “chefe”: o investidor.

Assim, meu medo de ter chefes ruins se transferiu para um medo de ter investidores ruins. E era essa a raiz não-declarada do meu dilema quando fui conversar com esse mentor no fim de 2020, que me pôs a pensar sobre o que era melhor para a Qulture. [1]

Os meses que se seguiram àquela mentoria foram bastante intensos. Tive a ajuda de um coach muito bom de São Francisco que guiou minha reflexão e me ajudou a ter muito mais clareza sobre que caminho eu devia seguir adiante.

O melhor para a Qulture

Minha primeira conclusão foi que o melhor para a Qulture é o que faz a Qulture ter mais chances de atingir a sua missão. Você já deve ter ouvido falar que nossa missão é destravar o potencial de pessoas, times e organizações, mas o que talvez você não tenha ouvido a gente falar é que entendemos que isso se quebra em duas missões mais palpáveis: de um lado, inventar o futuro da gestão de pessoas (tanto metodologias quanto tecnologias); de outro lado, levar esse futuro ao maior número de organizações possível. Isso tudo com base em um insight fundamental: organizações – gente trabalhando junta com um mesmo propósito – estão na raiz do progresso da humanidade.

Para que a gente aumentasse as chances de cumprirmos essas duas partes da nossa missão, concluí que precisávamos em primeiro lugar garantir a perenidade da Qulture, para que ela pudesse existir nas próximas muitas décadas (e para que assim tivéssemos todo o tempo necessário para inventar o futuro da gestão de pessoas). Em segundo lugar, concluí que tínhamos que turbinar o crescimento da Qulture, para que pudéssemos impactar o maior número possível de organizações no mundo, pois não poderíamos considerar nossa missão cumprida se nosso impacto fosse limitado a um universo restrito.

Para que maximizássemos as chances de atingir nossa missão, precisávamos acelerar nosso crescimento e garantir a nossa perenidade como organização. E para isso, precisávamos levantar capital.

Minha segunda conclusão, derivada diretamente da primeira, foi que para isso eu (afinal, essa é uma responsabilidade do papel de CEO) precisaria trazer capital novo para a Qulture, o que invariavelmente significaria morder a bala e enfrentar meu medo de voltar a ter um “chefe”, ou melhor, um investidor ou uma investidora que tivesse influência no destino da Qulture. 

Confesso que não foi fácil chegar à conclusão de que minhas inseguranças estavam pondo em risco a nossa capacidade de atingir a nossa missão como time. Mas tentei perder pouco tempo chorando pelo leite derramado e decidi seguir adiante e procurar a melhor alternativa para essa organização a que venho dedicando a grande maioria dos últimos 7 anos.

Venture capital: o caminho “tradicional”

A alternativa evidente para uma empresa como a Qulture era ir atrás de um bom fundo de venture capital que topasse liderar uma rodada grande o suficiente para turbinar a Qulture e fazer dela uma organização duradoura.

Para isso, listamos os principais fundos que vinham fazendo negócios no Brasil e na América Latina, e conversamos com praticamente todos eles. Após mais de vinte pitches, dezenas de reuniões e centenas de mensagens, duas coisas ficaram claras.

A primeira delas é que para que esses fundos estivessem dispostos a investir, eu e o time de executivos e executivas à frente da Qulture teríamos que estar dispostos a pôr tudo o que construímos a perder. Tínhamos que estar dispostos a pôr em risco nossa cultura, o bem estar mental das nossas pessoas, o sucesso dos nossos clientes e principalmente nossa existência em prol do crescimento, que estaria acima de tudo e de todos. Como ouvi de um VC, “você está disposto a arriscar quebrar a Qulture para poder ter a chance de torná-la um unicórnio?” 

A segunda delas é que para que esses fundos estivessem dispostos a investir a Qulture teria que se tornar uma plataforma “horizontal” que servisse a todas as necessidades das áreas de recursos humanos, da contratação ao desempenho, passando pela admissão, treinamento, gestão de ponto, folha de pagamentos, benefícios e assim por diante. Isso faria com que o mercado endereçável da empresa fosse tal que possibilitasse uma “saída” suficientemente grande em um tempo suficientemente curto.

Confesso que as duas “condições” impostas pelos fundos iam contra o que eu acreditava – e acredito – ser o melhor para nossa empresa. Eu não estava, e não estou, disposto a pôr em risco o que já construímos em prol de dar o retorno financeiro necessário aos investidores de fundos de venture capital, para os quais seríamos apenas um número. Nossos clientes e colaboradores estão à frente de qualquer investidor. Somos mais de 200 Q.Players que contam com a mais absoluta confiança de mais de 250.000 colaboradores e colaboradoras em mais de 800 organizações distribuídas pelo mundo. Por que pôr tudo isso a perder? Já vimos o que pode acontecer com empresas que buscam esse tipo de trajetória, e concluímos que era nosso dever fiduciário garantir que nada disso acontecesse com nossos clientes e Q.Players.

Para completar, não acreditamos que as plataformas one-stop-shop sejam o futuro do departamento de recursos humanos. Claro que todo mundo prefere, se possível, ter menos fornecedores – nós também. Mas o mundo não é mais o mesmo, onde departamentos financeiros e de TI escolhem as soluções que a empresa irá usar em função de custos e simplicidade operacional. As áreas de RH querem usar as melhores ferramentas (e as que evoluem mais rápido), e dar a seus colaboradores e colaboradoras a melhor experiência possível.

Isso hoje é possível por conta de três grandes forças: a primeira é que atrair e reter os melhores talentos está cada dia mais difícil, e que a experiência desses talentos tem que melhorar continuamente se queremos tê-los conosco; A segunda é que estamos acompanhando a evolução das tecnologias em nuvem que faz com que integrar sistemas fique mais fácil a cada ano que passa; e a terceira é que as áreas de recursos humanos, antes tidas como pouco competentes e sofisticadas, estão se tornando cada dia mais estratégicas e fundamentais para o sucesso das empresas. Por esse motivo, tentarmos ser tudo pra todo mundo – um one-stop-shop totalmente completo – não é a estratégia ideal.

Enfim, voltando à nossa decisão de buscar capital para a Qulture: Se investidores de venture capital não estavam alinhados e alinhadas com o que precisávamos, o que fazer então para atingir o objetivo duplo de crescer nosso impacto e garantir a nossa perenidade?

O UOL EdTech

Foi então que em uma manhã no segundo semestre do ano passado recebi uma ligação do cofundador da Passei Direto (PD) e cliente da Qulture Rodrigo Salvador, me sondando se eu já havia pensado em juntar a Qulture a um grupo maior. Rodrigo tinha feito esse movimento no começo de 2021 quando a Passei Direto, empresa que cofundou, se juntou ao UOL EdTech. 

O UOL EdTech é uma empresa de tecnologia educacional do grupo UOL que tem três principais linhas de negócio: a própria Passei Direto: um marketplace onde estudantes podem distribuir e consumir conteúdos de reforço para seus estudos; uma linha de negócio dedicada à operação online de algumas das instituições de ensino mais credenciadas do Brasil, como a PUC do Rio Grande do Sul, a FIA (Fundação Instituto de Administração) e a FAAP; e finalmente uma linha de negócio dedicada à educação corporativa, que opera um dos maiores softwares de treinamento e desenvolvimento (T&D) do Brasil, fruto da aquisição da Skore e que possui o maior catálogo de conteúdos corporativos Brasil.

Confesso que aquela ligação foi totalmente inesperada. Até então, não havia passado pela minha cabeça que a fonte do capital de que precisávamos fosse outra empresa – o que comumente se chama de “investidor estratégico”. Para mim, um negócio com outra empresa do setor seria uma venda, e isso estava totalmente fora dos meus planos, que eram e continuam sendo seguir construindo a Qulture e seus produtos e seguir buscando nossa missão. 

Mas o interesse do Rodrigo e dos acionistas, executivos e executivas da empresa, que achavam que a Qulture poderia ser um fit incrível para o seu negócio de educação corporativa do UOL EdTech, me deixou muito intrigado a seguir a conversa. A ideia era muito simples, mas mesmo assim muito poderosa: diversos outputs dos produtos da Qulture – avaliações de desempenho, feedbacks, elogios, etc. – serviriam perfeitamente de inputs para os conteúdos oferecidos pelo UOL EdTech. Uma junção dos deuses do desenvolvimento organizacional. Fazia todo o sentido. Se queríamos de fato destravar o potencial das organizações, parecia que o UOL EdTech e a Qulture estavam cada uma com uma ferramenta incrível nas suas mãos, que poderia ser ainda mais incrível se combinada em prol dos nossos clientes.

Além disso, o Rodrigo me contou sua experiência como empreendedor que havia se juntado ao UOL EdTech e abriu a minha cabeça para essa alternativa até então ignorada, e me sugeriu conversar com o CEO da UOL EdTech, Alex Augusto.

Alex e o time do UOL EdTech

Minha primeira conversa com Alex foi uma videoconferência feita do restaurante do hospital Albert Einstein. Meu filho, Dudu, tinha contraído uma bronquiolite e precisou ficar por uma semana na UTI do hospital, sob cuidado constante. Naquele dia, Dudu já estava muito melhor, então pude falar com o Alex.

Apesar de esta ser nossa primeira conversa recente, eu e o Alex já havíamos nos conhecido há muitos anos, no começo da minha jornada com a Qulture, por indicação do Edson Rigonatti, da Astella. O Edson havia sido investidor da Ciatech, empresa do setor de HR tech que Alex fundou em 1996, quando o termo HR tech ainda não existia, e quando empreender era infinitamente mais difícil do que é hoje. Alex e a Ciatech foram absolutos pioneiros na criação de sistemas LMS – Learning Management Systems – no Brasil.

Nosso papo foi muito bom. Percebi que o Alex era uma pessoa que tinha um sonho muito grande de construir uma empresa de impacto, mas com os pés firmemente plantados no chão, com uma preocupação bastante saudável de criar uma empresa que vivesse com as próprias pernas. O UOL EdTech tinha então há pouco tempo levantado uma rodada grande de capital com o Softbank, fundo conhecido pelas enormes apostas em tecnologia (e investidor de grandes sucessos como Nubank, Quinto Andar, Vtex, Petlove e Creditas (várias delas, inclusive, clientes da Qulture), mas ao contrário do que fazem outras empresas em situações similares, gerava – e gera – caixa, e tem margens de lucro positivas, e com ambições muito concretas de um IPO nos próximos anos.

O que o Alex me contou casou perfeitamente com o que eu achava que a Qulture precisava – crescimento e perenidade – e ainda veio com um sensacional bônus: uma combinação de produtos que potencializaria muito o sucesso dos nossos clientes.

Qulture + UOL EdTech

O resto é história, e é com MUITO orgulho e ânimo sobre o futuro que nos espera que hoje anunciamos que a Qulture.Rocks se junta ao UOL EdTech, o que forma uma empresa absolutamente líder na oferta de soluções empresariais de tecnologia e conteúdo para a gestão e o desenvolvimento de pessoas na América Latina.

Eu continuo como CEO da Qulture.Rocks, pois o que ainda temos para construir é muito maior do que já construímos. Nosso time executivo segue intacto, e a Qulture apenas acelera seu crescimento com a ajuda do grande time do UOL EdTech, bem como passará logo a oferecer sua plataforma, que tem produtos de Gestão de Desempenho, Gestão de Clima e Engajamento e Gestão por OKRs/Metas, em conjunto com uma plataforma de treinamento e desenvolvimento e um catálogo enorme de conteúdos.

Seguimos na nossa missão de destravar potenciais, inventando e democratizando o futuro da gestão de pessoas, agora com mais combustível e com uma irmã mais velha nos dando cobertura.