Este artigo é um trecho do nosso livro, "Talent Science: A visão da Qulture.Rocks sobre gestão de performance".

Recentemente publicamos um estudo de caso sobre a prática de gestão de desempenho na Netflix em que explicávamos as principais práticas da empresa. Uma das características da Netflix é contratar apenas gente muito boa, e, a partir da contratação, não submeter seus funcionários a nenhum tipo de avaliação de performance numérica com fins de ranking.

O racional é simples: se realmente contratamos os melhores, não faz sentido gastarmos muito tempo tentando definir se um é melhor que o outro. Cada um ganha o máximo que poderia ganhar no mercado, e a empresa busca talentos que não trabalhem pelo dinheiro ou motivações extrínsecas, mas que tenham um motor interno de excelência. Os que eventualmente não possuem boa performance na empresa saem, e recebem, nas palavras da empresa, "um generoso pacote de benefícios" no desligamento, e têm a oportunidade de buscar seu sucesso em outras empresas onde possam ser mais bem-sucedidos.

Por que estou falando isso?

Logo após a publicação, recebemos uma dúvida de um CEO amigo da Qulture.Rocks em que ele postava uma pergunta muito razoável e genuína: "Se não há avaliação de performance, não há curva forçada, se todo mundo ganha salário acima do mercado e fixo, não atrelado a resultado, o que faria a empresa identificar os piores funcionários para demitir, os melhores para promover, etc?"

Nos pusemos a pensar na pergunta dele, e no processo chegamos a uma conclusão interessante tangente à pergunta: as empresas muitas vezes acham que avaliações de desempenho fazem milagre.

Ora, uma avaliação de performance pode ter um efeito limitado, em geral, na performance de uma pessoa: quem sabe melhorar sua performance em 10%, 20%, ou algo do tipo, a cada rodada da prática. Mas parece que há muitos CEOs que acham que a prática da avaliação de performance tem o poder milagroso de transformar uma cultura de baixa-performance em uma cultura de alta performance.

Mas a gestão de performance não tem o poder mágico de tornar um profissional medíocre, desapaixonado ou sem fit cultural em um talento. Sua função é dar insumos para que talentos melhorem, e presume que o talento tenha dentro de si a vontade de melhorar e de se tornar excelente naquilo que faz. (Leia mais a respeito em "Qual o propósito da sua avaliação de performance") Se você como CEO acha que a maioria dos seus funcionários não se enquadra nessa categoria, acho que seu problema é muito, mas muito mais embaixo.

Outra falácia na nossa opinião é que a remuneração atrelada à performance, e sempre derivada de algum processo de avaliação, seja um motivador de performance. Esse argumento é no mínimo falho por alguns motivos.

Em primeiro lugar, há diversos estudos (p.ex. AMABILE, 1983) que comprovam que ainda que incentivos extrínsecos (externos) possam melhorar a eficiência de certas atividades já dominadas (como preencher uma planilha), eles podem minar profundamente a realização de atividades que exijam criatividade, que são aquelas, vamos concordar, que podem fazer a diferença na performance de uma empresa que esteja concorrendo com o Vale do Silício para defender sua categoria de produtos, ou tentando se reinventar para sair de um beco-sem-saída estratégico (seriam lados da mesma moeda?).

Outros trabalhos mais recentes, como Drive, de Daniel Pink, vão além da conclusão anterior, apontando não só que o dinheiro é um desmotivador, mas que o que na verdade motiva as pessoas à excelência é uma combinação de autonomia em seu trabalho, senso de propósito (trabalhar para "algo maior") e a excelência e o domínio desta atividade.

‍Coens e Jenkins, tradicionais pensadores do tema, passam perto quando dizem que:

[The assumption that] “people withhold effort if they feel they are not being extrinsically rewarded… suggests that people are uncommitted to their jobs and unmotivated to work. While inadequate money and recognition may demotivate, people are intrinsically motivated to do a good job. Rather than rewarding people, organisations need strategies to unleash the intrinsic motivation that is already present."

Acreditamos que Pink, Coens e Jenkins estão certos, com alguns poréns: na nossa opinião, autonomia, propósito e domínio como motivadores principais partem de um pressuposto importante, e muitas vezes ausente da realidade corporativa - a paixão pelo que se faz. Concordamos que quem faz o que gosta não trabalha por dinheiro (apesar de não reclamar se ganhar bem :) ). Mas acreditamos que essa equação fica furada no caso de uma força de trabalho desapaixonada e desiludida com seu emprego.

Assim, chegamos a um ponto bastante importante do nosso argumento: se seus funcionários não têm fit cultural com a sua empresa, nem são apaixonados por aquilo que fazem, não há sistema de gestão de performance, desdobramento de metas, people analytics ou reza "braba" que consiga resolver seu problema.

‍Se falta uma cultura de alta-performance na sua empresa, a avaliação de desempenho não é nada mais do que uma das vigas que sustenta uma cultura de alta-performance. Há várias outras vigas, lajes e paredes que também precisam estar no lugar.

Por um lado, você precisa investir pesado em contratar as pessoas certas para sua empresa. Por outro lado, precisa criar uma cultura engajante, baseada no alinhamento dos funcionários com o propósito da empresa; baseada em 1:1s e gestão de pessoas competente; baseada em feedbacks; em uma cultura aberta de discussão e argumentação; baseada na erradicação da politicagem e do "back-stabbing"; baseada em discussões francas sobre performance e resultados.

A Qulture.Rocks é uma plataforma web e mobile que ajuda você a criar e sustentar uma cultura de alta-performance empresarial.

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