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Como convencer seu CEO a investir em pessoas

Francisco Homem de Mello

Se você leitor, ser humano, habitante terrestre do século XXI está lendo esse post, sem sombra de dúvidas em algum momento você percebeu que as coisas já não são mais como antes. Nossa relação com o trabalho mudou, e a geração Y não nos deixa esquecer disso.

Cada vez mais o termo trabalho (do latim tripalium, instrumento de tortura constituído de três estacas de madeira e que era comum em tempos remotos na região europeia) vem sendo substituído por palavras como missão, propósito e experiência, e aqui reside o grande desafio para qualquer pessoa em qualquer nível que lide com pessoas: entender como gerenciar e potencializar profissionais com esta nova mentalidade.

Mas isso não é novidade, certo?

Ótimo, pois a intenção deste post não é chover no molhado. O objetivo deste post é te ajudar (gestora, analista, coordenadora, coach, etc.) a aumentar o budget da sua área de pessoas, o que, se executado corretamente, será a mudança de maior impacto que você já viu na sua empresa.

Abordaremos quatro funções (pilares) dentro de gestão de pessoas/Recursos Humanos, sendo os dois últimos com maior profundidade:

Vamos lá?

Contratação

“Contrate pelo caráter, treine as habilidades” – Peter Schultz

Você há de concordar que estamos lidando com uma geração cada vez mais autodidata, com acesso ilimitado a informações. Se antes conhecimento técnico era algo conquistado após anos e anos de aprendizado on-the-job, hoje os jovens conseguem absorvê-lo de maneira rápida e sob-demanda, e isso muda um pouco o jogo ao tirar peso da importância da experiência.

Claro que habilidades e competências são importantes (o Google, por exemplo, tem uma ótima dica de como extrair estas informações no processo de contratação através de Entrevistas Estruturadas por Competências).

Por outro lado, cultura é cada dia mais uma peça fundamental no sucesso das empresas: ela apoia a estratégia da empresa de maneira única, dando sustentação a negócios no longo prazo. Assim, o alinhamento com os valores da organização deve ser sempre a premissa básica para uma boa contratação.

Quando damos o devido valor ao fit cultural na hora de contratar, colocamos para dentro talentos que são capazes de reforçar os comportamentos que sustentam nossa estratégia, e que irão aprender seja lá o que for necessário ao trabalho que estiverem ocupando naquele momento.

Com o intuito de fugir da abstração, vamos aos fatos.

Argumentos para convencer seu CEO

  • Recrutamento é uma função dentro da Área de Recursos Humanos com altíssimo impacto no sucesso da organização. Práticas de recrutamento e seleção bem feitas contribuem em mais de 3x no crescimento da receita e 2x na margem de lucro (Realizing the value of people management, BCG).

 Onboarding

 Onboarding é o processo de “aclimatação” de um novo funcionário na empresa. Ele envolve treinamentos, mentorias e avaliações que levem o novo contratado ao seu potencial total dentro da empresa. No seu livro, “The first 90 days” o autor Michael Watkins explica como melhorar o famoso “período  de experiência” (3 meses ou 90 dias pela legislação Brasileira, mas muitas vezes muito maior, dependendo da função em questão) fazendo com que novos funcionários comecem a gerar valor mais rapidamente. Sendo assim um processo de onboarding bem feito te ajuda a diminuir o custo da baixa produtividade nos primeiros meses.

Argumentos para convencer seu CEO

  • Através de um check list simples aplicado pelo gestor uma semana após a contratação, o Google conseguiu reduzir em 25% o tempo em que um funcionário alcança sua produtividade máxima (Work Rules, Laszlo Bock, p.295); 
  • Organizações que possuem processos de Onboarding consolidados melhoram suas taxas de retenção em 85% e produtividade em até 70%(The true cost of a bad hire, Brandon Hall).

Gestão de Desempenho

 Aqui na Qulture.Rocks, acreditamos que a gestão de desempenho deva ser composta por três pilares:

Gestão de performance diz respeito ao processo no qual a empresa melhora seu desempenho ao longo do tempo através da gestão (medir e melhorar) do desempenho do seus funcionários.

Tradicionalmente, a gestão de desempenho era feita através de uma caixa de ferramentas muito grande e pesada, composta por avaliações de desempenho e competências anuais, extremamente focada em rankings, curvas, pagamento de bônus e na mensuração do passado.

Na Qulture.Rocks, criamos um conceito chamado Talent Science, que usa alguns conceitos tradicionais de gestão de performance, mas também diversas novas ferramentas, aplicadas com um foco muito maior no desenvolvimento do funcionário e no futuro. Essa nova caixa de ferramentas do Talent Science é mais leve e mais eficiente, e é composta principalmente de feedbacks constantes, reuniões 1:1 e metas ágeis.

Para que você entenda essa nossa forma de gerir performance, é importante entender os elementos que compõem a tríade e como eles juntos irão permitir mais aprendizado e mais performance aos seus funcionários e consequentemente à sua organização:

Desenvolvimento

 Se você ainda utiliza a devolutiva das avaliações de desempenho anuais para desenvolver seus colaboradores agora é o momento de repensar esta prática.

Em tempos tão incertos, onde prioridades mudam rápido, mercados inteiros são destruídos em anos, e os jovens são cada vez mais ansiosos por desafios, pergunto:

É possível esperar UM ANO para pensar o que está funcionando, o que não está funcionando e dar um feedback para o seu funcionário?

Até o fim do ano você já está frustrado, seu funcionário desmotivado, atuando bem abaixo do seu potencial, e louco para pular para a próxima oportunidade em uma startup que valoriza o desenvolvimento dos seus funcionários no século 21.

Não sei se você sabe, mas até a GE – isso, a GE, conhecida por criar a curva forçada e a meritocracia mais ferrenha do mundo moderno – já possui um aplicativo móvel de feedback instantâneo. E você ainda está no ciclo anual de avaliação de performance?

Alinhamento

 Estudos mostram uma melhora drástica tanto no desempenho do funcionário como no desempenho do negócio quando uma empresa efetivamente determina e relaciona metas e objetivos individuais às metas e objetivos da empresa.

Os benefícios são:

  • Aumento das margens operacionais: o funcionário vê como ele pode fazer uma contribuição direta para o sucesso da sua empresa. Ele foca em encontrar maneiras de trabalhar de forma mais inteligente e eficiente. Sua produtividade aumenta. Margens operacionais também aumentam;
  • Execução mais ágil da estratégia da empresa: definição de contribuições individuais claras e públicas expõem iniciativas redundantes na empresa; 
  • Execução mais eficiente: alocação de trabalho mais eficiente nos projetos e departamentos eliminando esforços duplicados; 
  • Redução do turnover: empresas com um grande número de funcionários insatisfeitos apresentam grande absenteísmo e baixa produtividade assim como uma taxa de turnover 51% maior. O claro alinhamento dos objetivos/metas ajudam a criar um maior sentimento de responsabilidade/posse no sucesso da empresa. Quanto maior o propósito maior o engajamento, resultando em uma diminuição no turnover.

 Reconhecimento

Neste ponto, não se apegue ao reconhecimento monetário. Estamos sim falando dele, mas não só dele. Reconhecimento é algo muito mais amplo: pode ser um elogio de um par, um elogio em público, acesso a um treinamento, um aumento, uma promoção, mais férias, etc.

O ponto aqui é: pessoas que se destacam pelas suas contribuições devem ser identificadas e reconhecidas.

Esse reconhecimento é, e será, combustível para o ânimo e a força de vontade dos seus funcionários. Neste ponto, você me verá incentivando algum tipo de avaliação de desempenho estruturada. Já que recursos são escassos e devem ser alocados,  a melhor forma de alocá-los é criando diferenciação entre colaboradores através de notas (neste ponto rituais de Calibração são fundamentais para educar a liderança da empresa, fornecendo uma “régua” igual para todos, e reduzindo o aspecto subjetivo da avaliação).

Argumentos para convencer seu CEO 

  • Segundo o relatório da Gallup de 2012, empresas com programas de reconhecimento estruturados, reportam, em média, um aumento de 22% nos índices de produtividade; 
  • Empresas que possuem gerentes que estimulam e valorizam o reconhecimento e a comunicação tem um retorno sobre investimento 47% maior, segundo o relatório da Tower Watson de 2010; 
  • Uma pesquisa conduzida pela Globalforce identificou que funcionários são 17x mais engajados que a média quando descobrem estarem alinhados com valores culturais através de reconhecimento no trabalho; 
  • Um grupo de pesquisadores do Reino Unido dizem ter encontrado a primeira evidência científica que conecta felicidade com produtividade – pessoas felizes são em média 12% mais produtivas; 
  • Segundo a Gallup, empresas com níveis de engajamento alto apresentam uma taxa 37% menos de absenteísmo; 
  • Existe uma correlação de 43% entre níveis de engajamento e níveis de Turnover. Quando o engajamento diminui o turnover aumenta, o contrário também se aplica; 
  • Standard Chartered Bank descobriu que ramos com aumentos significativos no engajamento de funcionários têm margens de lucro 16% maior que ramos com níveis decrescentes de engajamento;
  • 67% dos Millennials acreditam que prover um desenvolvimento acelerado é um trabalho da gestão (Why and How People Change Jobs, LinkedIn); 
  • Segundo pesquisa que mediu o engajamento de 27 milhões de funcionários, 1 em cada 2 funcionários largou um emprego por conta do seu gestor (State of the American Manager, Gallup).

Cultura

 Por último, mas de forma alguma menos importante, chegamos à cultura. Entretanto não falaremos de “cultura de parede”, criada por alguma consultoria e desconhecida por todos. Estamos falando da cultura de verdade: os valores e crenças que são vividos no dia-a-dia das empresas, que permeiam decisões e garantem vantagens competitivas de longo prazo para as organizações.

A cultura, quando bem definida através de um processo colaborativo e alinhada à estratégia da empresa, serve de norte para todas as práticas de gente: contratações, onboarding, treinamentos, feedbacks, e assim por diante. Ela representa a essência de cada um e, da mesma forma, de todos da organização, garantindo que todos estejam na “mesma página” e remando na mesma direção.

Com o intuito de diminuir a abstração e minhas tendências marketeiras, darei um exemplo de cultura que ajudei a construir e que aprendi a valorizar e reforçar. Em meu último emprego trabalhei em uma startup chamada Rock Content, líder em marketing de conteúdo no Brasil. A Rock possuía 5 valores:

  • Aprender; 
  • Ensinar; 
  • Resolver; 
  • Trabalho em equipe; 
  • Crescer.

Posso dizer, com propriedade, que se a Rock Content é a empresa que é e tem o sucesso que tem, isso se deve ao fato de que tudo lá é feito com base nesses valores. Lá, as pessoas tem espaço para ensinar, oportunidades e mais oportunidades de aprender e devem fazer acontecer em todos os momentos, o que, combinado com o tão presente trabalho equipe, traz crescimento acelerado (Minha eterna admiração e gratidão à Rock Content).

Assim, se você não tem uma cultura articulada em linguagem clara (nada de parágrafos rebuscados e vazios que poderiam pertencer a qualquer empresa do Brasil), e se não aplica essa cultura aos seus processos de gente, você está ficando para trás.

Argumentos para convencer seu CEO

You don’t build a business, you build people, and then people build the business.

Como nunca é a hora do RH brilhar. É a hora de mostrar que gerir pessoas é muito mais do que calcular folha de pagamento e rodar uma avaliação anual de desempenho mequetrefe: gerir pessoas é ajudar cada um a atingir seu potencial, fazer diferença nos resultados da empresa e criar equipes de alta-performance. 

Se seu CEO ainda não ficou convencido, entre em contato com a gente e descubra como funciona a plataforma da Qulture.Rocks!