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Custos do turnover: conheça alguns dos principais e saiba como evitá-los

Francisco Homem de Mello

Custos do turnover - Porco de cerâmica rosa para guardar moedas

Você sabe quais são os principais custos do turnover? Seja qual for o setor ou o tamanho da sua empresa, uma coisa é certa: a única vantagem competitiva realmente sustentável nos dias de hoje é gente boa. E o turnover, ou a quantidade de funcionários que “gira” na sua empresa em um dado período de tempo, é talvez um dos maiores indicadores de que suas estratégias e práticas de gente não estão funcionando.

Por isso, trata-se de uma métrica fundamental para qualquer empresa e/ou departamento de gente.

Nesse artigo, vamos discutir um pouco do que leva ao turnover, e como podemos mensurar o custo do turnover.

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Quais são os principais custos do turnover?

Primeiro, vamos ao objetivo central deste artigo: entender quais são os principais custos do turnover. Sabemos que ele gera gastos e medi-los pode ser fácil — ainda que medi-los com precisão cirúrgica possa ser desafiador.

Multa por desligamento

Quando há um desligamento da pessoa colaboradora, a empresa finaliza um contrato de trabalho por tempo indeterminado. De acordo com a nossa CLT, há a necessidade de pagar uma multa de 50% em relação ao FGTS. 40% vai para o(a) profissional e 10% para o governo.

Se esse desligamento ocorre com um colaborador ou colaboradora que não está há muito tempo na empresa, o valor pode ser relativamente baixo. No entanto, quando o salário da pessoa é alto ou ela está há muitos anos em sua organização, trata-se de um custo considerável que pode impactar a saúde financeira do negócio.

Demais obrigações da empresa

No momento do desligamento, há outras obrigações que devem ser quitadas com a pessoa colaboradora. Décimo terceiro e férias proporcionais, por exemplo. Veja um exemplo de como o cálculo é feito:

  • suponhamos que o(a) profissional está há 12 meses na empresa. Entrada em dezembro e saída em dezembro daquele mesmo ano. No desligamento, há a necessidade de pagar o relativo às férias que aquela pessoa tem direito + 1/3. Nesse caso, como ela estava exatamente há 12 meses, seria o equivalente a um salário completo + o terço desse salário;
  • como a saída foi em dezembro, também há a necessidade de pagar o salário completo relativo ao décimo terceiro salário.

Processo demissional

A área de Recursos Humanos ou de Departamento Pessoal da sua empresa precisa destinar certo tempo para esse processo demissional. Nesse sentido, em vez de executar atividades que seriam mais estratégicas para que o negócio possa alcançar os objetivos macro, a atenção precisa ser voltada para os aspectos burocráticos que envolvem um desligamento.

Contratação e preenchimento da vaga

Para a contratação da nova pessoa colaboradora para preencher aquela vaga, também há custos que devem ser levados em consideração. Primeiro, há a precisão de contratar plataformas e mantê-las para a divulgação das vagas. Além disso, é preciso destinar parte do tempo de sua equipe para todo esse processo, desde às entrevistas até consultorias de seleção, aplicação e avaliação de testes, entre outros.

Adaptação da nova pessoa contratada

O tempo de adaptação da nova pessoa contratada também é um custo que, apesar de ser difícil de mensurar, gera gargalos para a empresa. Há a necessidade de treiná-las, o que gasta tempo de gestores, colegas e do departamento de Recursos Humanos, além de ser uma produtividade perdida enquanto a vaga não é resposta.

Não podemos deixar de mencionar a necessidade de um onboarding excelente para que a rampagem da pessoa colaboradora seja em um período mais ágil. Quanto melhor for esse processo, mais fácil será a adaptação para as demandas e melhor inserida a pessoa estará aos processos da vaga.

Medir esses custos com objetividade é de grande utilidade. Algumas premissas precisam ser adotadas, mas de maneira geral é um exercício simples. Use a nossa calculadora de custos do turnover para estimar o custo do turnover na sua empresa.

O que gera o turnover?

Se um funcionário precisou ser demitido, é porque estava fazendo um mau serviço. E, se ele pediu demissão, é porque encontrou um salário melhor em outro lugar. Certo?

Também. Mas não é assim tão simples. O turnover pode ter causas um pouco menos óbvias.

Agora que você já sabe alguns dos principais custos do turnover, vamos explorar algumas dessas causas com mais detalhe.

“Vamos lá! Vamos tomar conta dos nossos associados; vamos tomar conta da nossa gente; assim, eles irão tomar conta dos nossos clientes.”

Sam Walton, em Made in America

Recrutamento e seleção falhos

Um estudo de 2016 realizado pela Endeavor, organização de incentivo ao empreendedorismo, aponta que a gestão de funcionários é o maior problema gerencial para os empresários brasileiros. E acertar na contratação é um dos maiores desafios citados por eles.

Para o assunto que estamos discutindo aqui — o turnover — o problema que nos interessa é o falso positivo: contratar as pessoas erradas, que não deveriam ser contratadas (o falso negativo é rejeitar as pessoas erradas, que deveriam ser contratadas).

Falsos positivos derivam de processos de seleção falhos. Para ser simples, você pode estar contratando gente sem fit cultural, sem skills técnicos necessários ou sem experiência. Desses, o único caso tido comumente como incorrigível é o falso positivo por fit cultural: valores são algo que as pessoas dividem ou não com a sua empresa. Raramente elas serão capazes de mudá-los. Todo o resto pode ser resolvido com mudanças laterais ou treinamento, coaching e boas doses de feedback.

Resumindo: um turnover alto pode ser um sintoma de um processo de recrutamento e seleção ruim. Gente mal contratada é uma enorme fonte de turnover. Se você contratar pessoas sem fit cultural com a empresa, as chances de elas pedirem demissão — ou serem demitidas — é enorme.

Remuneração pouco agressiva

Se sua empresa paga mal seus funcionários (em relação ao seu “valor de mercado”), você terá de fazer o triplo do esforço para retê-los com outras formas de “compensation”, como oportunidades de crescimento acelerado, diversão, identificação com a missão, etc.

Convenhamos, as chances são pequenas de sua empresa ser tão atraente como o Google ou o Facebook. Portanto, não seja ingênuo em relação ao que tem de oferecer para atrair e reter talentos de ponta para seu time.

Esse problema é ainda mais difícil em ocupações “quentes”, como é o caso dos engenheiros desenvolvedores de software e dos designers de experiências de usuário (UX): a competição entre as empresas por talentos de altíssima qualidade tende a ser ainda mais acirrada.

Portanto, um turnover alto pode ser sintoma de remuneração ruim.

Pouco feedback e pouco desenvolvimento

Vivemos num mundo onde os talentos estão em busca de experiências, e não de empregos. Neste mundo cheio de millennials, é fundamental desenvolver e desafiar seus talentos constantemente.

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Mas muitas empresas ainda vivem de práticas de gestão de performance antiquadas, desenvolvidas para a realidade empresarial da década de 80, e que hoje não mais são cabíveis: os talentos são mais ansiosos e os mercados mudam rápido demais para ciclos anuais baseados em processos longos e chatos de avaliação de performance.

Se perguntarmos para qualquer talento jovem se ele prefere uma avaliação de desempenho longa e perfeita uma vez por ano (o que já é raridade) ou pontos de troca semanais ou quinzenais de feedback contínuo, 9 entre 10 preferem feedbacks mais constantes.

Se sua empresa não desenvolve seus talentos, as chances são enormes de eles deixarem sua empresa por alguma outra que investe mais em se manter relevante nos dias de hoje. Google, Netflix, GE e Goldman Sachs já perceberam isso e estão investindo muito em novas práticas de gestão e desenvolvimento de performance.

Portanto, turnover pode ser sintoma de falta de práticas que desenvolvam seus talentos.

Pouco reconhecimento

Todos precisamos de reconhecimento — e se você deseja evitar os custos do turnover, é preciso praticá-lo. No entanto, as chances são altíssimas de que sua empresa não esteja reconhecendo seus colaboradores como deveria. Vamos aos fatos:

  • reconhecimento é consistentemente identificado como um top driver de engajamento (Aon Hewitt, 2012);
  • 65% dos americanos declara não ter sido reconhecido por um bom trabalho no ano de 2011 (Bersin, 2012);
  • 33% dos americanos declara não ter sido reconhecido por um bom trabalho nos últimos sete dias (Gallup, 2016);
  • somente 14% das empresas fornece ferramentas de reconhecimento aos seus gerentes (Aberdeen Group, 2013);
  • reconhecimento por parte dos supervisores leva a um aumento de mais de 60% no engajamento dos times (Towers Watson, 2015);
  • elogios do supervisor são mais eficientes motivadores do que bônus em dinheiro (McKinsey, 2009).

Podemos dividir reconhecimento em dois grandes grupos: meritocracia e dia a dia.

Já tratamos do reconhecimento meritocrático quando falamos de remuneração. Dizemos isso pois a ciência mostra que os bônus de fim de ano são sempre incorporados às expectativas dos seus colaboradores, servindo muito pouco como de fato reconhecimento diferenciado por contribuições diferenciadas.

O reconhecimento do dia a dia é o que é extremamente barato, mas que faz muita diferença.

Ele pode vir em forma de feedback/feedforward entre gestor e funcionário (ou entre pares e quaisquer outras pessoas da empresa) – o que chamamos de elogio “em particular” -; em forma de feedback/feedforward em público (geralmente algo que não apenas o “receptor” do elogio recebe, mas que fica visível em diferentes graus para o resto da empresa; e em forma de pequenas recompensas materiais, como presentes e experiências, essas últimas muitas vezes muito mais eficientes como motivadores do que apenas bens materiais (Bock, 2015).

Turnover alto pode ser sintoma de falta de uma cultura de reconhecimento na sua empresa.

Como controlar o turnover?

Contrate melhor

Você deve estar atento ao turnover desde a contratação dos novos funcionários. Como já lembramos, a preocupação deve ir além do currículo.

Especialmente em startups e outras organizações que lidam com inovação o tempo todo, é importante perceber desde o princípio se os candidatos desejam se desenvolver profissionalmente na mesma velocidade e direção da empresa.

Claro, é difícil conhecer tão profundamente uma pessoa em poucas entrevistas. Mas alguns pontos podem te ajudar a tornar o processo mais objetivo e mensurável:

  • padronizar as entrevistas: é preciso saber exatamente quais são os pontos que você deseja abordar com o candidato para determinada vaga e registrar valores para eles em um score card. Isso impede que você caia na armadilha psicológica, comprovada por pesquisadoras da Universidade de Toledo, EUA, de seguir a impressão causada em apenas dez segundos por um candidato;
  • identificar por quais pontos mais candidatos são reprovados e em quais vagas é mais difícil manter pessoas. Esses dados devem ser analisados para que você refine o processo seletivo e promova ações nos departamentos que têm mais turnover;
  • testar o candidato segundo uma tarefa similar à que ele desenvolveria no cargo.

O ex-vice-presidente de Recursos Humanos do Google, Laszlo Bock, compartilha ainda mais insights sobre recrutamento moderno neste trecho do livro “Um novo jeito de trabalhar”.

O onboarding, apresentação do ambiente ao novo colaborador, também deve ser cuidadoso. É a hora de a empresa causar uma boa impressão e potencializar desde o início a retenção dos funcionários. O ideal é que ele seja feito gradualmente, ao longo dos primeiros dias, e não todo de uma vez.

Inspire e motive suas equipes

Funcionários motivados e engajados com a empresa dificilmente vão abandoná-la por vontade própria ou farão um mau trabalho.

Como gestor de pessoas, uma das suas tarefas é justamente motivá-las e ajudá-las a entender o motivo por que elas trabalham no time. O engajamento com a missão e com a cultura da empresa são alavancas para a produtividade.

Qualquer trabalho fica mais prazeroso quando o propósito dele está claro.

Mais uma vez, o feedback deve estar no centro da estratégia. Um bom gestor é transparente e está sempre pronto para ouvir os funcionários e partilhar com eles metas e visões para o negócio.

Converse com quem está de saída

No caso das demissões, é muito importante ouvir os funcionários que estão deixando o time: as chamadas entrevistas de desligamento. Quem está de saída pode ensinar muito sobre o que está funcionando e o que não está funcionando na cultura da sua empresa.

Lembre-se, no entanto, que nem todo turnover é negativo: especialmente em momentos de choque de gestão e turnaround, o turnover pode ser um sinal positivo de que as coisas mudaram. O importante é entender se as mudanças estão expelindo as pessoas certas (ou será erradas?) e se são de fato uma lombada em uma estrada normalmente lisinha.


Neste conteúdo, você pôde entender alguns dos principais custos do turnover, além de conferir o que causa esse problema e como é possível evitá-lo. Talentos devem ser priorizados em seu negócio. Se eles estão buscando outras oportunidades, é um sinal de que processos devam ser modificados.

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