Sistemas de gestão de performance são construídos para gerar dados confiáveis de Pessoas para que as organizações possam tomar decisões acertadas sobre como promover, treinar, recompensar e desenvolver seus colaboradores. No entanto, muitas empresas ainda falham nessa missão!

Segundo o especialista em pesquisa de negócios, Josh Bersin, 70% das empresas multinacionais estão migrando para um novo modelo de gestão de desempenho.

Isso acontece porque, muitas vezes, o ROI do processo é baixo (muito tempo investido para pouco resultado) ou mesmo as estratégias propostas pelo time de Gente e Gestão não se conectam com as reais necessidades do negócio.  Esses são alguns dos fatores que levam a implementação de estratégias de gestão de desempenho se tornar um grande desafio.

Por esse motivo, é importante buscar novas referências para que esses processos sejam mais leves e, de fato, gerem desenvolvimento para todas as partes envolvidas nesse processo.

Dessa forma, pensando em alternativas que vão além da tradicional avaliação de competências, reuni nesse artigo alguns dos processos mais inovadores (e diferentes) que já implementei com meus clientes na Qulture.Rocks.

1. Check in de Performance

Sem ratings e totalmente focado no desenvolvimento das pessoas, essa iniciativa é uma boa proposta para endereçar soluções para problemas de performance de forma simples e objetiva. O processo tem como objetivos provocar a auto-reflexão do colaborador em relação ao seu desempenho, resultados, prioridades e carreira e proporcionar feedbacks claros que permitam ao colaborador se desenvolver.

Idealmente, acontece 4x ao longo do ano por meio de  uma avaliação 90º (autoavaliação e líder avaliando liderado). É o que fazemos aqui na Qulture.Rocks e pode ser um bom complemento para a tradicional avaliação de competências.

2. Talent Management Review

Por outro lado, temos agora um processo de avaliação focado nas tomadas de decisão de Gente de uma organização. Com ratings, processos de calibração estruturados e mais classificações (labels), essa prática tem o objetivo exclusivo de mapear quem deve ser treinado, promovido, desligado ou transferido para outras funções. Em termos mais práticos, é uma avaliação de competências com elementos de potencial, impacto de perda para o negócio, influência na organização e prontidão para promoção. Acontece usualmente em uma avaliação 90º.

3. Engineering Ladder

Ou Levelling, da forma que você quiser chamar. Esse processo ficou famoso por tratar do desenvolvimento de equipes técnicas de Engenharia, mas já ganhou espaço para outras áreas, como em times de atendimento ao cliente. Pode ser usado tanto para tomada de decisão quanto desenvolvimento de pessoas.

A ideia é relativamente simples: é realizado um processo de Avaliação de Competências por níveis, no qual a pessoa avaliada recebe ratings referentes ao nível que está atualmente (Gerente I, por exemplo) e também no nível seguinte (Gerente II, nesse caso). Ao final, o time de Gente e Gestão tem acesso a um mapeamento claro de quais pessoas estão prontas para promoção e quais ainda precisam trabalhar para alcançar sua próxima posição. Mais sobre esse tema aqui nesse link.

Inclusive, se você quiser ir mais fundo, essa planilha mostra um exemplo leveling (para times de Produto) pronto para você aplicar na sua empresa.

4. Talent Mapping

Essa é uma iniciativa totalmente focada na retenção dos talentos de uma organização. Na prática, a liderança responde perguntas referentes a cada pessoa do seu time sobre dois blocos de questões: Potencial e Performance. Ao final do processo, esses dados são plotados num quadrante 9-box para dar ao time de RH uma classificação final.

Essa iniciativa, diferente da Talent Management Review, foi originalmente pensada para trabalhar na retenção dos top performers de um dos clientes da Qulture.Rocks num contexto de COVID-19 e alto turnover. Nesse processo, uma etapa de calibração é altamente recomendada para reduzir vieses de eventuais avaliações injustas.

5. Performance Agreement

Essa iniciativa é uma ferramenta de alinhamento de expectativas entre líder e pessoa liderada. A ideia central por trás dessa iniciativa é que as pessoas somente performam minimamente bem quando possuem muita clareza do que é esperado dentro da sua função. Diferente do processo de avaliação que olha o passado para melhorar o futuro, essa iniciativa faz um diagnóstico das atribuições do momento presente de uma pessoa.

Em termos práticos, acontece em 3 momentos: (i) pessoa liderada responde um formulário dizendo quais são as suas 5 principais atribuições no cargo atual que ocupa e, na sequência, (ii) em uma reunião de 1:1 líder e liderado identificam quais são as atribuições que a pessoa está mandando bem e quais precisa melhorar. No final, acontece a (iii) criação e acompanhamento de um acordo de performance, orientando quais são as atribuições que a pessoa irá trabalhar com mais foco nas semanas seguintes.

Essa iniciativa pode ser interpretada como uma das bases para um bom processo de Gestão de Desempenho.

6. Avaliação de pontos fortes (Spike)

No livro “Spike - What Are You Great At?”, o autor René Carayol defende a ideia de que um dos principais problemas dos sistemas de avaliação de desempenho das empresas é que eles focam praticamente todos os seus recursos na melhoria dos “pontos fracos” das pessoas e esquecem de incentivar seus “Spikes”, pontos fortes e que fazem a pessoa ser única e diferente das demais.

Segundo o autor, todas as pessoas e organizações deveriam trabalhar para levar os seus pontos fracos para uma condição aceitável e focar muito mais nos seus pontos fortes. Em termos práticos, esse processo poderia acontecer através de uma Avaliação de Fortalezas, no qual a pessoa e a sua liderança respondem um formulário dizendo quais são as principais características positivas desempenhadas no trabalho, e posteriormente, fazem uma devolutiva para consolidarem os resultados.

Talvez essa iniciativa não seja indicada para todas as empresas devido ao nível mais alto de maturidade envolvida, mas, de forma equilibrada, pode ser um bom complemento para focar naquilo que, de fato, traz resultados positivos para a performance da pessoa e também para a organização.

7. “Esquenta de Feedbacks”

Eu gosto bastante dessa! O “Esquenta de Feedbacks”, como foi batizado por um dos clientes da Qulture, é uma iniciativa que funciona bem para empresas que já possuem uma rotina pré-definida de avaliações de competências ao longo do ano. A ideia é simples: promover um grande fluxo de feedbacks entre todas as pessoas da empresa nas semanas anteriores ao ciclo de avaliação de desempenho.

Dessa forma, as pessoas poderão fazer melhores avaliações já que receberão muitos feedbacks pontuais logo antes do processo formal iniciar. Em termos práticos, pode acontecer dentro de um formulário via Google Forms ou mesmo através de uma ferramenta de troca de feedbacks. Realizar uma blitz de feedback também é recomendado nesse caso (mais sobre esse tema nesse link).

8. Avaliação de Experiência

Começando pelo começo. Não dá pra esperar a avaliação de desempenho para começar a falar de desenvolvimento, né? Imagine só uma pessoa que acaba de entrar na sua empresa e, ao longo dos primeiros 90 dias de trabalho, recebe feedbacks úteis e estruturados sobre o seu desempenho. Incrível, não é? Essa é exatamente a ideia do processo de avaliação de experiência.

Por meio de um formulário com perguntas de campo aberto, esse processo tem como objetivo (i) fornecer feedbacks úteis para novos colaboradores já iniciarem seu processo de desenvolvimento sem ter que aguardar a próxima avaliação formal e (ii) tomar decisões de Gente sobre a contratação efetiva desses profissionais dentro de uma organização.

Usualmente, acontece em dois momentos: perto dos 30 e 80 dias após a admissão. Talvez essa não seja uma das mais inovadoras iniciativas, mas como alguns RHs ainda não aplicam essa prática, achei interessante compartilhar.

9. Avaliação de Lideranças do Google

Para fechar a lista, gostaria de compartilhar uma prática que ficou conhecida como Projeto Oxigênio - iniciativa criada pelo Google para desenvolver as suas lideranças. Em meados de 2008 foi realizada uma pesquisa para identificar quais eram os principais comportamentos de excelentes líderes do Google.

O resultado foram 8 pontos (que depois se tornaram 10) e podem ser utilizados como direcionadores para avaliar a performance de lideranças. Em termos práticos, essas 10 questões podem ser utilizadas como um complemento dentro de um processo de avaliação de competências ou mesmo de forma isolada, em uma avaliação específica de lideranças. Mais sobre essa iniciativa aqui neste link.

Neste conteúdo, você conheceu algumas formas inovadoras para complementar os tradicionais (e às vezes, ineficientes) processos de Gestão de Desempenho. Espero que esse conhecimento possa ser convertido em algum conteúdo prático na sua empresa! 

O que achou desse artigo? Do que mais você tem interesse em conhecer? Quem sabe o seu tema pode ser o pano de fundo para o próximo conteúdo!

Para acessar o conteúdo original, basta acessar este link.