fbpx

Projeto Oxigênio: conheça mais sobre um dos principais cases de People Analytics do mercado

Renan Araújo

projeto-oxigenio

Você conhece o projeto Google Oxygen? Conforme sabemos,  basear as decisões de gente e gestão em dados é um dos pontos mais importantes de um RH Estratégico. Por meio deles, existe a possibilidade de buscar por melhorias nas equipes, o que contribui de forma direta para a retenção de talentos e para o desenvolvimento das equipes.

O Google, que dispensa apresentações, conquistou um grande diferencial em sua gestão por meio do People Analytics. É sobre esse caso que vamos abordar neste material. Confira!

Contexto do Projeto Oxigênio

2007

Em 2007, Laszlo Bock foi contratado como VP de People Operations do Google, com um mandato amplo de trazer o rigor técnico e a pesquisa quantitativa —  tão aplicados às áreas core no Google —  para a função de Gente e Gestão.

Laszlo rapidamente contratou Prasad Setty do Capital One, banco online pioneiro dos EUA, com o objetivo de tocar a então criada divisão de People Analytics. A partir daí, o pôs para analisar diversos aspectos do dia a dia dos funcionários do Google como se fossem experimentos científicos.

2009

Em 2009, Prasad Setty formou uma equipe de Ph.Ds, sob o nome de PiLab (People & Innovation Lab). Uma das principais atribuições do PiLab foi entender a importante questão da importância dos middle-managers no Google: “do managers matter?”

Como contexto, desde sua criação, o Google teve uma preponderância de engenheiros em seus quadros. Como disse Eric Flatt, um dos engenheiros mais sêniores da empresa, “we are a company built by engineers for engineers.”

Larry Page e Sergey Brin também eram (como bons engenheiros) grandes céticos da importância dos gestores de pessoas. E para que esse assunto fosse definitivamente resolvido internamente, nada convenceria os analíticos engenheiros se não uma análise estatística rigorosa de evidências empíricas. 

Criação do Projeto Oxigênio

Primeiro passo do estudo

Para atacar o problema, Bock, Setty, e equipe decidiram expandir sua pesquisa anual (GoogleGeist) para abranger avaliações de subordinados para líderes. Passaram a aplicar essa seção, chamada de Upward Feedback Survey (UFS) duas vezes ao ano.

Inicialmente, concluíram que havia uma enorme dispersão na percepção dos funcionários do Google sobre seus gestores diretos.

Outros pontos percebidos pela equipe:

  • Gestores bem percebidos (primeiro quartil – 25%) tinham times com uma performance (medida pela avaliação periódica 360-graus) mais alta;
  • Que pequenos incrementos na qualidade percebida dos gestores traziam incrementos importantes de performance.
  • Gestores bem percebidos tinham times com um nível geral de satisfação mais alto.
  • Gestores bem percebidos tinham times com turnover mais baixo (retenção mais alta de talentos).
  • Gestores bem percebidos tinham times com melhores percepções de balanceamento de vida pessoal e profissional, inovação e desenvolvimento de carreira.

Segundo passo do projeto

A próxima fase do Projeto Oxigênio, após a validação da tese de que os gestores de pessoas realmente importavam, era identificar o que os gestores bem avaliados, presentes no primeiro quartil do grupo, faziam de diferente: “what do our best managers do?” Os resultados, que passaram a direcionar treinamentos, contratações e avaliações de desempenho, listaremos a seguir.

Características de grandes líderes e gestores, de acordo com o Google

A seguir, apresentamos quais são as características de grandes líderes e gestores, além de explicar ações práticas que podem ser desenvolvidas para alcançá-las.

1. São bons “coaches”

Procure entender o que realmente importa para seu funcionário.

Para isso, pergunte em que aspectos profissionais seu funcionário gostaria de se desenvolver no futuro, e tente ajudá-lo com dicas e sugestões práticas de como fazê-lo dadas as realidades e limitações do seu trabalho.  Além disso, pergunte que tipo de feedback, treinamento,  coaching ele gostaria de receber de você.

Estabeleça prioridades de desenvolvimento

Comunique de maneira clara suas expectativas para o desenvolvimento do liderado (no que acha que ele tem que se desenvolver). Ao alinhar essas questões, dê sugestões e direcionamento concreto de como seus liderados podem se desenvolver nos aspectos acordados.

Faça acompanhamentos periódicos

Se comprometa com uma agenda de reuniões 1:1 e mantenha um documento com um controle informal da pauta e ata das reuniões realizadas. Pergunte como estão progredindo em seu desenvolvimento, e se há algo em que possa ajudar (destravando roadblocks que o atrapalhem, ou dando ferramentas e direcionamento de como chegar lá).

Não se esqueça de feedbacks específicos e que possam ser claramente resolvidos pelos seus liderados (quanto mais específicos e calcados em exemplos, mais efetivos serão os feedbacks). Por fim, sempre reforce os feedbacks positivos, e encoraje seus liderados a seguirem em frente quando sentir que eles estão se dedicando ao processo de desenvolvimento.

2. Empoderam seus times  e não praticam micro-managament

Use 1:1s para identificar e atacar roadblocks que estejam no caminho dos seus liderados. Outro ponto ponto importante é o de incentivar a excelência: “como podemos fazer isso melhor/mais rápido? O que está te impedindo?”.

Também cheque com seu time de forma constante, estando disponível para entrar em cena sempre que necessário —  para interagir com outras áreas da empresa ou com superiores para remover roadblocks. Ao final, peça feedbacks: “melhorou?”.

3. Se preocupam genuinamente com o sucesso e bem-estar do time

Entenda seus liderados como pessoas com vidas fora do trabalho. O que importa pra eles fora do escritório? Família? Hobbies? Pets? Bandas?

Peça aos seus funcionários que identifiquem uma ação que podem tomar nas suas vidas para melhorar seu “work-life balance” (ex: ir na academia 2x por semana, ou levar o filho na escola todos os dias”). Além disso, sempre inicie as reuniões 1:1 com um apanhado geral de vida pessoal e profissional:

  • Como você tem passado?
  • Como anda sua vida pessoal?
  • Como você está se sentindo sobre esse trimestre até agora?.

4. São produtivos e orientados para resultados

Saiba priorizar e manter o foco do time no que realmente importa. Desenvolva metas periódicas para seu time e ajude seus liderados a entenderem como suas metas individuais se ligam as metas do time e da empresa.

Ajude, ainda, o time a priorizar suas tarefas e entender quais objetivos realmente importam. Dê poder e orientação sobre quando devem dizer “não” a projetos e demandas.

Mantenha o foco das reuniões e interações no futuro (próximos-passos). Documente tarefas e to dos, e circule-os para o time. Se refira a essas tarefas nas reuniões subsequente.

Conduza reuniões de revisão de erros passados, e crie um ambiente de desenvolvimento onde os liderados se sintam a vontade para discutir erros cometidos e pensar formas melhores de conduzir seus projetos e tarefas.

5. Se comunicam bem

Incentive as perguntas difíceis: não evitam perguntar e responder perguntas difíceis, tanto em reuniões de time quando em 1:1s.

Seja disponível: tanto para 1:1s, quanto em sua mesa, pelo telefone/email/chat. Mostre para o time que você estará lá quando eles mais precisar. Além disso, divida suas expectativas para com cada um dos seus funcionários: com o que o sucesso, nos papéis deles, deve se parecer.

Pergunte o que eles esperam de você para que sejam bem-sucedidos nas suas funções:

  • se esforce para escutar;
  • identifique o quanto você escuta x quanto você fala em reuniões 1:1;
  • escute sempre muito mais do que fala.;
  • pergunte, pergunte e pergunte;
  • peça as opiniões dos seus funcionários, e entenda como eles acham que os problemas devem ser resolvidos.

Por fim, incentive que seus liderados sugiram temas para as reuniões de time e 1:1, para que sintam-se parte de uma via de mão dupla de comunicação, além de dividir informações relevantes que tenha ouvido pela empresa.

6. Se preocupam com o desenvolvimento da carreira dos membros de seu time

Seja um exemplo/modelo de desenvolvimento de carreira: fale sobre suas experiências e como elas podem ser aplicadas nos casos dos seus liderados.

Marque 1:1s com o propósito específico de falar sobre carreira:

  • pergunte aos seus liderados sobre os seus objetivos de curto e longo prazo;
  • sobre os skills que queiram desenvolver;
  • sobre como você pode ajuda-los a atingi-los.

Ajude seus liderados a aprenderem e desenvolverem os skills que ELES querem desenvolver. Seja, ainda, um expert nos recursos de desenvolvimento de carreira disponíveis na empresa (cursos, treinamentos, intercâmbios, oportunidades, etc) e ajude seus liderados a desfrutar deles.

7. Têm uma visão estratégica para o time

Pense sobre o que espera do time  e como espera que isso seja atendido. Além disso, divida isso com o time e peça feedbacks e inputs sobre o que acham. Converse com o time sobre suas metas conjuntas, e sobre como as metas individuais se alinham e compõe as metas do time. Por fim, faça acompanhamentos periódicos intraciclos para ajudar seus liderados a atingirem suas metas.

8. São tecnicamente competentes

Arregace suas mangas e ajude seu time a atingir suas metas.

Deixe claro ao seu time em que aspectos do seu conhecimento técnico você está investindo —   e como. Não deixe de usar seus conhecimentos técnicos para ajudar seu time a atingir seus objetivos e dar aconselhamento e direcionamento, além de ajudar o time a pensar soluções inovadoras para seus problemas.

Neste material, você pôde conhecer um pouco mais sobre o Projeto Oxigênio, do Google. Conforme percebido, foi fundamental para que a empresa chegasse onde está, além de garantir profissionais satisfeitos ao redor de todo o mundo.

Para saber um pouco mais sobre como promover motivação no trabalho, continue no blog e boa leitura!