Aqui na Qulture.Rocks nosso propósito é ajudar empresas e seus colaboradores a criarem culturas incríveis. Acreditamos que toda cultura incrível tira as pessoas das suas zonas de conforto, promove o crescimento (tanto das pessoas quanto da empresa) e faz com que todo mundo reme na mesma direção. Também acreditamos que metas/OKRs são uma metodologia muito bacana de gestão que pode levar uma empresa para mais perto de uma cultura incrível.

Na nossa jornada de fazer da Qulture.Rocks uma cultura incrível, temos um princípio de trabalho (que faz parte do nosso jeito) que se chama "Eat your own cooking", e que quer dizer, trocando em miúdos, que na nossa casa de ferreiro o espeto tem que ser de ferro. Por isso, fazemos tudo o que indicamos para os nossos clientes primeiro aqui na Qulture.

Então se achamos que as metas/OKRs são uma ferramenta excelente para a sua empresa e nos comprometemos a comer da nossa própria comida, logicamente usamos as metas/OKRs para fazer a gestão da Qulture :) E é sobre isso que vamos falar um pouco neste artigo.

Nossa jornada com OKRs

Desde que a Plataforma Qulture.Rocks ganhou sua primeira funcionalidade de metas/OKRs, temos algum tipo de prática na empresa. Começamos no primeiro semestre de 2016 com metas/OKRs no nível da empresa/CEO, e gradualmente fomos desdobrando-as para times e, quando aplicável, para indivíduos.

O processo tem sido um de constante aprendizado. Somos bastante claros com nossos clientes: metas/OKRs não são uma prática que se domina rapidamente. Elas tomam diversas rodadas de aprimoramento e de adaptação das pessoas. Podemos dizer que agora, após quase 8 ciclos completos, estamos ficando razoavelmente bons na prática, e podemos passar alguns dos nossos erros e acertos para vocês.

Hoje praticamos metas/OKRs em ciclos de 3 meses, que coincidem com os Check-ins de Desenvolvimento da Qulture. Gastamos em torno de 2 semanas planejando nossas metas, e 1 semana final fazendo um debriefing de como desempenhamos. Além disso, estamos fazendo muito esforço para melhorar nossa prática de acompanhamento das metas/OKRs, através de reuniões de acompanhamento e resultados.

Além disso, não vinculamos nenhum tipo de remuneração variável às nossas metas/OKRs. Em primeiro lugar, não acreditamos em pay-for-performance: entendemos que quem faz parte do nosso time tem que performar bem por padrão, e que quem não conseguir entregar resultados ao longo do tempo deve procurar uma função ou empresa em que consiga usar seu potencial. Em segundo lugar, nem se quiséssemos conseguiríamos ligar o batimento de metas à remuneração: nossas metas ainda estão em construção e frequentemente temos que mudá-las no meio do caminho por algum erro de planejamento ou mudança conjuntural. Vinculá-las à remuneração seria um pesadelo.

OKRs: Erros e aprendizados

Enfim, é isso. Agora vamos falar um pouco dos erros e aprendizados que acumulamos até agora, com o objetivo de poder dar a você uma vantagem de alguns ciclos nessa prática poderosa que são as metas/OKRs.

Saiba onde estudar o assunto

A primeira grande frustração que tivemos foi a falta de conteúdos que de fato ensinassem como colocar as metas/OKRs em prática.

Nosso primeiro passo foi procurar os conteúdos mais populares sobre o tema no Vale do Silício. O primeiro deles foi o vídeo do Rick Klau, ex-sócio da Google Ventures, empresa de investimentos em startups do Google (atual GV, parte da Alphabet). Nele, Klau remonta a introdução das OKRs no Google por John Doerr, um de seus primeiros investidores. Neste caso, o vídeo dava uma série de exemplos extremamente confusos sobre OKRs, como objetivos que continham indicadores quantitativos e uma falta completa de detalhes sobre como de fato usar a metodologia em uma empresa. Ou seja, um vídeo superficial e errado em vários aspectos.

Algum tempo depois ficamos super animados com o lançamento do site de recursos humanos do Google, batizado de re:Work, e uma seção inteira sobre OKRs. Devoramos todo o conteúdo apresentado e mais uma vez o sentimento foi de total frustração. A qualidade do material era tão baixa que lá há um exemplo de Objetivo intitulado "comer 5 tortas". Além de infantil e pouco aplicado à realidade de quem lê o material, o Objetivo está errado, pois Objetivos devem ser qualitativos. Se "comer 5 tortas" fosse alguma coisa, seria um Key-Result mal escrito.

Por fim, mais recentemente foram lançados alguns livros com intuitos um pouco mais sérios e completos na tentativa de explicar a metodologia. O primeiro deles é Measure What Matters, do próprio Doerr de que falamos, e o segundo é Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment and Engagement with OKRs, de Ben Lamorte, consultor de OKRs. Nos dois casos, os livros deixam muito a desejar no que mais importa, que  é explicar ao leitor como aplicar a metodologia no dia a dia de sua empresa. Que fique claro, esses livros fazem uma excelente venda das metas e OKRs como ferramentas de gestão, aumento do engajamento e da execução estratégica, mas a maioria dos leitores termina a última página com uma sensação de que há mais perguntas do que respostas em sua cabeça.

Então, o que fizemos? Nossa estratégia foi tentar entender quem são as empresas que fazem gestão por metas com mais qualidade e de maneira mais solidamente arraigada, e beber na fonte. Nos deparamos com a prática de gestão por metas da Ambev, que foi bastante influenciada por Vicente Falconi, e aprendemos que apesar da forma com que eles fazem isso não ser muito aplicável à nossa realidade (principalmente o ciclo anual e a vinculação direta com remuneração variável), a empresa tinha bastante conteúdo e qualidade na forma com que fazia a sua gestão.

Se Falconi foi quem ensinou e ajudou a Ambev a solidificar sua prática, fomos atrás dele e descobrimos um livro do próprio professor chamado Gerenciamento Pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). Compramos e debulhamos o livro, e uma série de gaps que tinham sido deixados pelas OKRs começaram a ser preenchidos, principalmente sobre a fase de planejamento das metas/OKRS (definir quais serão as metas) e na mecânica de desdobramento, que pode ser extremamente confusa quando tentamos começar a fazer isso.

Mas não paramos no Prof. Falconi. A próxima etapa foi tentar entender onde o próprio aprendeu a gerir por metas, e assim começamos a ler livros sobre esse tal de Hoshin Kanri, que significa, de maneira simplificada, "policy deployment" ou "implementação de políticas". O nome parece super burocrático mas os livros sobre o tema são super simples e interessantes. Hoshin Kanri foi a metodologia de gestão por metas desenvolvida pelas indústrias japonesas após a Segunda Guerra Mundial e que estava, na época, super ligada ao movimento de Qualidade Total (TQM), ao qual subscreve Vicente Falconi e a Ambev, em algum grau.

Lendo sobre Hoshin Kanri, aprendemos ainda mais sobre como devem ser controladas as metas, como devem ser realizadas Reuniões de Acompanhamento e sobre como devemos resolver os problemas que surgem quando não estamos batendo metas, com ferramentas muito simples como 5 Porquês, Diagrama de Ishikawa, entre outros. Um dos melhores livros que encontramos é o Hoshin Handbook, de Pete Babich, e o Management Compass, de Michele Bechtell. Apesar de velhos, eles cobrem vários dos gaps que os livros de OKRs deixam soltos.

‍Solução: Beba direto da fonte, e leia livros sobre Hoshin.

‍Nós também estamos tentando dar nossa contribuição ao tema das metas/OKRs produzindo nosso próprio ebook que tem como grande Objetivo casar o melhor dos dois mundos de conteúdo e dar um framework prático e aplicável de como adotar a metodologia.

Priorização: "a few critical gaps"

Uma das coisas que o estudo do Hoshin Kanri nos ensinou foi o propósito das metas/OKRs. Por muito tempo achamos que as metas deveriam abranger os principais aspectos do trabalho da empresa, de times ou de indivíduos. Por isso, definíamos as metas de uma entidade (nome simplificado para empresa/times/pessoas) mais em relação à natureza da entidade do que a o que era crítico para a empresa naquele ciclo.

Ao estudarmos Hoshin, aprendemos que as metas não devem ser tão abrangentes. Elas devem representar alguns poucos gaps críticos da empresa, e quando digo críticos digo os que já passaram por um extenso processo de priorização.

O problema da priorização era um que acho que não entendemos em seu escopo completo. Achávamos que cada um ter de 3 a 5 metas/OKRs eram trabalho suficiente de priorização (Marcel Telles famosamente diz que "as metas de um colaborador devem caber nos dedos de uma mão") mas percebemos que não são.

É importante ir além e entender quais são os gaps, ou metas a serem atingidas, que são de fato críticas para a empresa no ciclo em que as metas/OKRs vão ser buscada (no nosso caso, 3 meses) e deixar todo o resto de lado, em modo de "manutenção". Vimos também que esses gaps prioritários eram maiores e que tinham que necessariamente ser executados através de projetos mais organizados de criação e alteração de processos na empresa.

Esses gaps prioritários devem nascer de algumas fontes: benchmarks externos, com empresas "best in class" (nós, por exemplo, gostamos de comparar nossa taxa de crescimento às taxas das melhores empresas de software do Vale do Silício); a própria visão da empresa, que norteia nossas ações e prioridades; as necessidades dos nossos clientes, que são chamadas de "voice of the customer" pelos praticantes de Hoshin, etc.

‍Solução: priorize de maneira incessante até achar quais são os poucos gaps críticos que sua empresa tem que fechar.

Facilidade de mensuração e relevância dos indicadores

Outro problema que enfrentamos até hoje é com Key-Results que são difíceis de manter.

Você já deve saber que Objetivos são qualitativos (p.ex., "aumentar nossa lucratividade") e Key-Results são quantitativos, e devem "provar" que o Objetivo foi atingido (p.ex., "Lucro líquido de R$ 15 milhões no ano fiscal"). Nesse caso, o indicador sobre o qual se baseia o Key-Result (lucro líquido) é básico e praticamente toda empresa o mede. Mas há casos em que os indicadores que definimos são muito menos fáceis de se medir, por alguns motivos diferentes.

Nós, por exemplo, usamos por alguns ciclos Key-Results baseados em alguns tipos diferentes de indicadores NPS (Net Promoter Score) calculados ao longo da jornada dos nossos clientes. Mas nos deparamos com alguns problemas. Para começar, não conseguíamos, tri após tri, uma amostra de respostas suficientemente grande que nos desse segurança de que nossa amostra era representativa do nosso universo de clientes. Além disso, tínhamos receio de mandar muitos questionários de NPS para nossos clientes, para que pudéssemos ter uma boa noção de como o indicador estava evoluindo ao longo do tempo. Por fim, havia sempre a dúvida de se o NPS era ou não um indicador relevante para nosso Objetivo de entregar cada vez mais valor aos nossos clientes.

Com isso, as Key-Results baseadas em NPS vinham sendo tratadas meio que como café com leite: sabíamos que elas mediam algo importante, mas não levávamos elas a sério 100%, pois sabíamos de sua limitação. E isso é ruim, pois gera menos accountability sobre os resultados, que estão sempre seguidos de uma "nota de rodapé".

Com isso, aprendemos que é importante basear Key-Results em indicadores que sejam fáceis de se mensurar dentro do tempo de um ciclo, e que sejam de fato relevantes para os poucos objetivos da empresa. Claro que nem sempre isso é possível, e não acho ruim termos usado o NPS por alguns ciclos.

‍Solução: Busque usar indicadores fáceis de se medir para construir suas Key-Results. Pense bastante na relevância dos seus Key-Results para a mensuração dos Objetivos.

‍Se você quiser aprender mais sobre OKRs, não deixe de ler nosso ebook sobre o tema: OKRs - da Missão às Métricas.