Gestão de Mudança Organizacional

Qualquer líder de RH precisa ser um expert em gestão de mudança. Ponto.

Por um lado, empresas precisam sempre mudar para se manterem relevantes frente às realidades cada vez mais "nervosas" do mercado, alterando suas estratégias, produtos, serviços e estruturas organizacionais com uma velocidade nunca antes vista.

Por outro lado, quase todas as iniciativas de RH têm algum componente de mudança organizacional, seja quando criamos uma prática/processo do zero ou quando alteramos práticas já estabelecidas no constante movimento de evolução dos processos de uma empresa.

Mas mudar é muito difícil: seres humanos são naturalmente resistentes à mudança e adoram associar mudança a problemas e aflições, como se tudo de novo que vem viesse para prejudicar.

E o RH não precisa apenas mudar com eficiência/eficácia: precisa fazer isso e ainda garantir que o clima da empresa não piore, para que os colaboradores sigam produtivos e motivados.

Pensando em tudo isso, criamos um guia de gestão de mudança para você.

A gestão da mudança

O que é gestão de mudança?

Gestão de mudança é a disciplina de gestão que nos permite preparar, equipar e dar suporte para que indivíduos e times adotem mudanças comportamentais e organizacionais com sucesso. Ainda que, claro, todos os processos de mudança sejam únicos em suas peculiaridades, décadas de pesquisa e experiência mostram que há um caminho aberto de boas práticas que facilita o processo de mudança.

‍A gestão de mudança se baseia em três grandes dimensões:

• Resultados: desenvolver e entregar resultados do processo de mudança;
• Interesses: mobilizar e influenciar pessoas para que a mudança aconteça;
• Emoções: permitir que as pessoas e a cultura se adaptem às mudanças.

Os dois níveis da mudança

Mudanças acontecem em dois grandes níveis: no nível individual, de cada colaborador, e no nível organizacional, dos grupos de colaboradores.

No nível individual, lidamos com a resistência natural que os seres humanos têm à mudança. Ainda que resistentes, se soubermos dar as ferramentas e o suporte necessários aos colaboradores de uma empresa, eles se adaptarão com facilidade às mudanças. Somos uma raça resistente à mudança, sim, mas altamente resiliente e adaptável a novas realidades. Portanto a gestão da mudança no nível individual trata de entender como as pessoas encaram e sentem a mudança e do que precisam para mudar de maneira efetiva.

Além disso, vale lembrar que diferentes indivíduos lidam com o aprendizado e o comportamento de maneiras diferentes. Podemos nos basear no modelo de David Kolb para dividir os colaboradores da empresa em quatro grandes grupos que experimentam a mudança de forma diferente. Ativistas, por exemplo, aprendem com base na sua experiência concreta e individual. Pragmáticos, de maneira similar, precisam experimentar o novo em primeira pessoal. Reflexivos, por outro lado, internalizam novos conteúdos e mudança de maneira reflexiva, pensando consigo mesmos. Finalmente, os teóricos aprendem e internalizam a mudança com base em construções teóricas e modelos mentais. Para cada tipo, a gestão de mudança tem que oferecer experiências e comunicação adequados, ou o processo não será tão eficiente. [1]

Mas ainda que toda mudança ocorra dentro de cada indivíduo, qualquer grande projeto de gestão de mudança empresarial se torna inviável se formos nos preocupar com a jornada de mudança de cada um dos colaboradores individualmente. Por isso, é necessário entender a mudança do ponto de vista dos grupos de indivíduos que formam a organização.

Essa jornada começa com identificar todos os grupos que serão afetados pelo processo de mudança. Em seguida, o RH precisa determinar um plano de ação para comunicar, influenciar e capacitar estes grupos para os novos comportamentos e processos sendo implementados.

Por fim, o processo de mudança culmina em uma fase de acompanhamento da mudança, para garantir que a mudança se mantenha firme na organização.

Os principais tipos de mudança na empresa

Uma coisa é certa: mudar sempre é um desafio! A questão é que existem diferentes níveis de mudança. Algumas são superficiais, enquanto outras acontecem no cerne da organização. É preciso conhecer essas variações e entender como lidar com cada uma:

• Mudanças incrementais: superficiais e geram pouco impacto na empresa;
• Mudanças planejadas: idealizadas com antecedência, têm um impacto moderado;
• Mudanças emergentes: inesperadas e afetam de modo significativo o negócio;
• Mudanças radicais: alteram por completo determinada área, atividade-chave ou ainda a empresa de um modo geral.

Pra cada tipo de mudança é preciso ter uma postura diferente, como veremos nos próximos tópicos. Claro que ajuda, sempre, construir uma cultura flexível, aberta à necessidade de transformação e transparente com os colaboradores da empresa.

Modelos de gestão de mudança

O modelo mais tradicional de gestão de mudança é o de Kurt Lewin, de 1951. Lewin divide a mudança em três fases:

• Descongelar;
• Mudar;
• Recongelar.

A fase de descongelar implica em desconstruir o atual estado da coisa. Significa, por exemplo, entender o estado atual de uma prática (por exemplo o desdobramento anual de metas), entender o porque da necessidade de mudar, mapear as forças a favor e contra uma possível mudança, e imaginar um novo modelo.

A fase de mudar envolve comunicar e capacitar as pessoas para a nova forma imaginada.

A fase de recongelar é quando a mudança se consolida e calcifica: quando a organização se estabiliza em um novo formato, e define novos padrões de comportamento e processo, premiando os resultados desejados.

Outro modelo extremamente conhecido é o modelo de oito passos de Kotter.

No modelo de Kotter, os oito passos são:

• Estabelecer um senso de urgência;
• Formar uma coalizão de apoio à mudança;
• Criar uma visão do estado final do processo de mudança;
• Comunicar a visão (Kotter fala sobre a necessidade de ser extremamente repetitivo, comunicando 10x mais do que o planejado para que se tenha o resultado desejado);
• Empoderar para a mudança, dando apoio e capacidade para que as pessoas ajam da nova maneira envisionada;
• Planejar e reconhecer pequenas vitórias (quick wins), para que se crie um momento pró-mudança;
• Consolidar a mudança, promovendo e reconhecendo os comportamentos alinhados ao processo de mudança;
• Institucionalizar a mudança, transformando-a em processos e padrões.

Há ainda vários outros modelos de gestão de mudança. Se você quiser conhecer mais sobre o assunto, sugerimos a leitura de Making Sense of Organizational Change: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change, de Esther Cameron e Mike Green.

Dicas para a gestão da mudança

Como quase tudo na gestão, não há uma fórmula específica para fazer a gestão da mudança. Mas certamente existem boas práticas. Vamos a algumas dicas:

Crie um senso de urgência

Todos devem entender que a empresa (ou setor) não está mudando simplesmente porque alguns líderes querem mudar, mas porque é necessário para seu sucesso e/ou sobrevivência. As pessoas precisam entender isso, e ter a mudança ligada diretamente aos seus interesses. Mostre isso às equipes, informando que é preciso agir imediatamente para o bem de todos os envolvidos.

Invista na comunicação com o time

Parte do medo ou resistência à mudança é simplesmente falta de entendimento do que está por vir. Então adote uma comunicação mais clara, separe um dia para conversar com seus liderados, trocar ideias e tornar claro o que está acontecendo. Deixar os funcionários sem informações apenas piora o processo, pois eles sentem-se colocados em segundo plano. A boa prática aqui é sempre começar comunicando a mudança de cima para baixo, para que nenhuma líder seja pego despreparado caso um liderado a aborde com perguntas sobre o processo de mudança sem que ela saiba o que está acontecendo.

Defina pequenos alvos de transição

Grandes mudanças dão a sensação de serem desafios inalcançáveis. Este efeito pode ser neutralizado com pequenas vitórias (quick wins), como metas que precisam ser alcançadas em determinado período. Em outras palavras, ganhe algumas batalhas para só depois vencer a guerra. Isso dará um gosto de conquista ao time.

Trabalhe com a equipe

Quanto mais envolver a equipe no processo de transição, mais segura e alinhada com o processo ela estará. Se o pessoal for muito grande, defina um time pequeno para atuar diretamente no projeto e mantenha todos os outros atualizados periodicamente. Aproveite para extrair boas ideias dos liderados e lembre-se de que muitas cabeças pensam melhor do que uma.

Elimine as barreiras burocráticas

Existem muitas barreiras que podem influenciar de modo negativo na gestão das mudanças. É possível destacar a demasiada centralização do poder, a falta de abertura a experimentação, a falta de relacionamento (comunicação) entre líderes e seus liderados e a cultura de baixa tolerância ao erro (baixa segurança psicológica). Avalie esses pontos e busque modificá-los.

Use uma tecnologia exponencial

É importante usar a tecnologia a favor da empresa, ainda que seja em mudanças incrementais. Com uma boa plataforma de gestão de desempenho é possível dar feedbacks mais consistentes aos profissionais, mensurar os resultados alcançados e definir metas (pequenos alvos) de modo inteligente. Assim, grandes resultados serão alcançados.

Os elementos primários de resistência à mudança

Para obter o máximo de sucesso nessa empreitada, também é preciso conhecer os principais motivos para resistência à mudança. Desse modo, será factível traçar estratégias ainda mais eficazes e objetivas, bem como alinhar todos os profissionais na mesma direção. Veja:

Aspectos lógicos

Quando as pessoas acreditam que (individualmente) serão prejudicadas. Imagine, por exemplo, que determinada mudança reduzirá o valor ganho em comissão pelos vendedores. Surgirá uma clara resistência.

Aspectos emocionais

Caracterizada por questões mais subjetivas e, algumas vezes, sem fundamento. É possível falar sobre o medo do desconhecido, insegurança sobre a liderança ou falta de compreensão do real motivo da mudança.

Aspectos sociológicos

Nesse caso existem interesses de determinado grupo (que pode estar dentro ou fora da empresa) ou valores sociais envolvidos. Imagine que a mudança afete os princípios compartilhados pela equipe.

Nem todo aspecto de resistência, como o medo da mudança, faz sentido para os gestores de um ponto de vista lógico. Entretanto é preciso considerá-los e traçar estratégias eficazes tendo-os em vista. Quanto mais entender a mudança e suas barreiras, mais fácil será o gerenciamento e o alcance dos resultados almejados inicialmente.

A gestão da mudança não deve ser vista como um peso ou mal necessário para a empresa, especialmente pelo VP de RH. Muito pelo contrário, ela contribui para transformar a companhia e otimizar sua eficácia. No final, todos serão beneficiados.

Notas:

[1] Por exemplo: em um processo de mudança de implementação de avaliação de desempenho, os pragmáticos e ativistas precisarão provavelmente praticar em primeira mão os processos sendo propostos, para somente assim internalizarem os novos comportamentos. Para estes, um piloto ou demonstração poderá ser mais eficiente, bem como estudos de caso e benchmarks de outras empresas. Para os teóricos, vale um treinamento explicando a teoria por trás da avaliação de desempenho, que mostre como ela se desenvolveu e solidificou na forma atual, com modelos e frameworks. Essa é a ideia.