Cultura organizacional: o que é e qual a importância

Você já ouviu falar sobre cultura organizacional? Segundo o Panorama de RH do Brasil de 2018, 77% das companhias participantes possuem valores e/ou um código de cultura divulgada por escrito em suas respectivas companhias. Tanta preocupação com o tema, no entanto, não se traduz em clareza sobre o que, de fato, é cultura: é difícil achar duas definições parecidas.

Neste conteúdo, entenda um pouco mais sobre o tema, além de conferir estratégias para que a sua empresa possa se desenvolver baseada na cultura. Boa leitura!

O que é cultura organizacional?

Por essência, cultura organizacional é a forma com que as pessoas se comportam em uma empresa, em função de seus valores (pessoais e coletivos), rituais, artefatos, incentivos, exemplos e histórias. Os valores da organização determinam seus exemplos, seus rituais, seus incentivos e seus artefatos. Esses, por sua vez, determinam e reforçam os comportamentos dos seus membros.

A cultura na sociedade

No dia a dia, muitos de nós nos referimos a cultura como algo relacionado às artes: museus, teatro, cinema, shows de música, etc. É muito comum ouvir “gosto muito de ir a São Paulo. Minha cidade não tem uma vida cultural tão rica”.

Cultura também pode ser usada como adjetivo, quando falamos que alguém “tem muita cultura” ou “é muito culto” quando queremos descrever esse alguém como lido, estudado ou sofisticado nos mais diversos temas.

Antropólogos, para adicionar ainda mais um aspecto ao termo, falam de cultura como sendo o conjunto de costumes e práticas que uma sociedade desenvolve com o tempo.

Aqui estamos interessados no que significa cultura no contexto de uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. E é isso que veremos a seguir.

A cultura nas organizações

Nas últimas décadas, estudiosos das organizações (sejam eles teóricos de administração de empresas, psicólogos industriais ou executivos do lado “prático” do balcão) vêm chamando de cultura: a) o conjunto de normas e práticas que uma organização desenvolve; ou ainda, b) o conjunto de valores e crenças que uma empresa fala como sendo seus (ou seja, se refere tanto ao que é quanto ao que deveria ser).

Para começarmos a responder a essa pergunta, vamos recorrer primeiro a citações de líderes empresariais e pensadores dos negócios. Vamos reproduzir e discutir algumas citações que achamos interessantes sobre cultura para tentar construir nossa própria definição.

“Os valores e os comportamentos do dia a dia de cada membro do time em busca da missão da empresa”
Tony Lin, sócio da Sequoia Capital

“Um padrão de premissas aprendidas por um grupo”
Edgar Schein, acadêmico do MIT

“As crenças e ideias que uma empresa tem e a forma com que afetam como a empresa faz negócios e como seus colaboradores se comportam”
Dicionário Cambridge de Negócios

“A história coletiva que um grupo conta a si mesmo… e que direciona pensamentos e comportamentos”
Charles Jacobs

“Premissas, valores, crenças, comportamentos e artefatos”
James Heskett, autor de The Culture Engine

“Feita de hábitos e respostas emocionais, a cultura de uma empresa é a soma dos padrões de comportamento, sentimento, pensamento e crenças que se autorreforçam e que determinam a forma como fazemos as coisas aqui”
Jon Katzenbach, fundador do Katzenback Center da Strategy&

Vemos que há elementos comuns às definições, mas não há uma coesão significativa entre elas. Várias delas falam sobre valores, algumas falam sobre comportamentos, outras sobre crenças, artefatos e até sentimentos.

Agora que vimos diversas visões e opiniões acadêmicas e empresariais sobre o que é cultura organizacional, vamos concordar em uma definição de trabalho e seguir em frente: a forma com que as pessoas se comportam numa empresa, influenciada por valores, incentivos e artefatos.

As “entradas” no sistema

Agora vamos discutir algumas dessas entradas do sistema e como funcionam. Como você pôde perceber na nossa definição, citamos quatro tipos principais de entradas:

• valores;
• exemplos;
• artefatos; e,
• rituais.

Agora vamos falar um pouco mais sobre como chegamos nesses quatro tipos e depois vamos entrar em um pouco mais de detalhe em cada um deles.

Se estamos interessados em entender como são formados os comportamentos em uma organização, vale começar pensando em quais são todos os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho.

Se nos ativermos ao nível de análise de uma pessoa dessa organização, podemos pensar um número enorme de fatores que influenciam seu comportamento no trabalho, como: 

• remuneração (p.ex., mix de remuneração variável x fixa, forma de cálculo da remuneração variável, percepção sobre o nível de remuneração em relação à percepção de mérito, etc.);
• comportamentos das pessoas à sua volta (p.ex., comportamentos de chefes, lideranças sênior da organização, ou até pares que sejam reconhecidos e reconhecidas na organização como sendo importantes e/ou competentes e/ou “prata da casa”, etc.);
• valores pessoais (crenças ou premissas trazidas “de casa” e tidas como verdadeiras);
• incentivos informais (comportamentos que são reconhecidos em reuniões da organização); 
• estado de humor (consequência do seu estado físico, estresses vividos, vida familiar, etc.);
• expectativas de reconhecimento ou punição (p.ex., a percepção da pessoa de que certos comportamentos serão reconhecidos e recompensados, e outros serão motivo de punição ou reprimenda).

Enfim, essa é apenas uma pequena lista de exemplos ilustrativos. O importante é notar que alguns desses fatores são originados fora da vida organizacional da pessoa. Por exemplo, uma parte grande do humor de uma pessoa pode ser consequência da sua vida familiar ou até do estado de saúde dela.

Estamos menos interessados nesses fatores exógenos ao controle da organização, e mais interessados nos fatores que estejam mais sob o controle e influência da organização. 

Por isso, de uma lista extensa de fatores, extraímos aqueles exógenos e categorizamos o que restou em alguns grandes grupos de fatores semelhantes cujo agrupamento possa facilitar nosso entendimento.

Considerando a cultura organizacional como um “sistema”, os fatores são a principal entrada/input, produzindo como principal saída/output os comportamentos em seus membros e suas membras.

Como a cultura organizacional se forma?

Primeiramente, não se cria cultura “do zero” de maneira deliberada, a não ser que você seja o fundador da sua empresa e comece a moldá-la a partir do primeiro momento em que alguém começar a trabalhar com você.

Em todos os outros casos, alguma cultura se formará organicamente. Portanto, saiba você ou não, queira você ou não, sua empresa muito provavelmente já tem uma cultura. A seguir, explicamos como ocorre a formação da cultura, de que maneira você pode identificar a cultura da sua empresa e, por fim, quais os principais fatores que moldam a cultura organizacional.

Nossa visão é que a cultura se forma a partir dos valores de pessoas altamente influentes dentro do grupo. Geralmente, esse alguém é o fundador da empresa e um grupo pequeno de outras pessoas que estejam no seu círculo de influência.

À medida que o fundador começa a imprimir seus valores no grupo (valores estes que como vimos são crenças e padrões de comportamento) formam-se rituais, histórias e exemplos que começam a dar forma para o comportamento dos seus membros. Assim, a cultura de uma empresa começa a tomar forma.

Como descobrir a sua Cultura Organizacional?

Se partirmos do pressuposto de que qualquer empresa, sabendo ou não, tem uma cultura, o primeiro passo para tomar as rédeas dela, ou seja, influenciá-la de maneira consciente, é descobrir que tipo de cultura já existe na organização.

Chamamos isso de “descoberta de cultura”. Descobrir a cultura de uma organização é descobrir a cultura implícita dessa organização. Pouco importa, nesse esforço, a cultura explícita da empresa, ou seja, como a empresa fala sobre sua cultura. Como já vimos antes, há sempre uma lacuna entre a cultura implícita e a explícita, portanto, o melhor aqui é entender qual é a cultura “de fato”.

1. Os valores na construção da cultura organizacional

Segundo o dicionário Cambridge, um valor é definido como: ”Principles or standards of behavior; one’s judgement of what is important in life”. Em uma tradução livre, temos: “princípios ou padrões de comportamento; o julgamento de alguém sobre o que é importante na vida”.

Assim, valores são crenças, fundamentos e princípios tidos como verdade por pessoas de um grupo e que acabam por determinar a forma com que essas pessoas agem, pensam e se sentem. Importante: empresas não têm valores. Pessoas têm valores.

Como os valores se desenvolvem?

Os valores compartilhados de um grupo, no nosso caso de uma organização, se desenvolvem a partir dos valores pessoais de seus membros mais influentes, que tendem a ser seus fundadores e líderes.

Naturalmente, esses valores são absorvidos pelos demais membros através do que esses membros mais influentes falam e, mais importante, fazem no dia a dia da organização. Esses comportamentos servem de incentivo imediato à mimetização (ou seja, imitação).

Conforme o grupo cresce, os valores originais de que falamos podem ser diluídos no grupo, à medida que:

• de um lado, que novas lideranças se formam, eventualmente não alinhadas com os valores de fundadores ou líderes originais;
• e, de outro, que o grupo desenvolve seus próprios artefatos e incentivos, e esses novos valores podem eventualmente se tornar dominantes no grupo, efetivamente mudando sua estrutura e “cultura”. Os valores ganham vida própria.

2. Os incentivos para o desenvolvimento da Cultura Organizacional

Incentivos são outro fator extremamente importante na construção e desenvolvimento de culturas organizacionais. Aqui, no começo, também acabam refletindo os valores iniciais da empresa (que se confundem com os valores dos seus fundadores e líderes).

Quais os mais fortes incentivos de comportamento em uma empresa?

Os mais fortes incentivos de comportamento em uma empresa são promoções e demissões. É como a empresa mostra quais comportamentos são desejados e quais comportamentos não são desejados em seus colaboradores.

Essas pessoas (promovidas e demitidas) acabam virando exemplos – tanto do que fazer quanto do que não fazer – e assim os valores acabam se perpetuando.

Quais os outros incentivos para a construção da cultura organizacional?

Também servem de incentivo as histórias e os comportamentos que influenciam a forma com que todos se comportam na organização. Claro que quando há um fundador presente no grupo, ele acaba servindo de grande exemplo para todos os seus outros membros, que buscam imitar seus comportamentos e crenças.

Histórias frequentemente contadas e “causos” também acabam virando exemplos na organização. A empresa escolhe por reproduzir certos acontecimentos, com maior ou menor fidelidade ao que de fato aconteceu, e isso gera incentivos para que as pessoas reproduzam os comportamentos contados.

3. Os artefatos na Cultura Organizacional

Artefatos também são fatores importantes (ainda que menos importantes que incentivos) no desenvolvimento de uma cultura organizacional. Você sabe o que são os artefatos em uma cultura organizacional? A seguir, alguns exemplos simples:

• Valores escritos na parede são um grande exemplo;
• plantas de escritório (que podem ser abertas ou fechadas) são também importantes artefatos.
• a estrutura e a decoração dos espaços ocupados pela liderança e a existência (ou inexistência) de portas, “secretárias-xerife” e outras barreiras, físicas ou psicológicas, de acesso à liderança;
• a forma com que as pessoas se vestem na organização (já percebeu como empresas podem ter diferenças sutis na forma com que a vestimenta é reforçada pelos exemplos dos líderes? Pense nas calças jeans da Ambev; nas camisas brancas do Itaú; nos ternos azuis-marinho da IBM).

Rituais: o que é esse artefato em uma cultura organizacional?

Um tipo importante de artefato são os rituais desenvolvidos pelo grupo. Rituais são eventos como reuniões periódicas, prêmios, cafés da manhã com o presidente e outras coisas do tipo menos formais (até o happy hour de quinta-feira pode ser considerado um ritual) e que acabam por reforçar certos valores e comportamentos do grupo.

No Google, por exemplo, acontecem as TGIFs (sigla que quer dizer “thank god, it’s friday”, do inglês), eventos que reúnem todos os colaboradores que quiserem participar (física ou remotamente por meio de salas virtuais de vídeoconferência) e em que são feitos anúncios e discutidas prioridades. Mas, mais importante, é o momento em que funcionários podem fazer perguntas diretamente à liderança da empresa, sem censura.

Reuniões como a TGIF (que hoje em dia é conduzida às quintas-feiras) são rituais poderosos, que reforçam a crença da liderança do Google de que a transparência é importante para o sucesso da empresa à medida em que todos têm acesso máximo possível à todas as informações da empresa, empoderando-os a tomar decisões mais conscientes e completas, por exemplo.

4. Quais são os fatores diluidores de cultura em uma empresa?

Um dos maiores fatores diluidores de cultura se dá quando pessoas que não representam os valores da organização acabam sendo promovidas ou mantidas em seus cargos a despeito de mostrarem falta de sincronia com o que é pregado como cultura na organização.

Com essa incoerência entre o discurso e a prática, os membros da organização percebem a discrepância e passam a ter incentivos menores para agirem de acordo com os valores.

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Qual a importância da cultura nas empresas?

Cultura pode ser pensada como um elemento da estratégia empresarial — e, como tal, uma arma furtiva. Ela precisa estar alinhada à missão, à visão e à estratégia da organização, permitindo a coesão em todos os níveis do dia a dia da empresa.

Nesse sentido, seu retorno sobre investimento, resultante de fatores como lealdade dos colaboradores e continuidade da organização, serviço e experiência do cliente, ganhos de produtividade e uma mentalidade colaborativa frente outros membros da empresa, pode ser impressionante. (James Heskett, em The Culture Cycle)

Quais são os principais tipos de Cultura Organizacional?

Descobrir quais são os aspectos de uma cultura organizacional que mais se encaixam com a sua empresa é um passo essencial para consolidá-la em ações a curto, médio e longo prazo. Outro processo interessante nesse exercício de descoberta é entender quais são as culturas organizacionais mais presentes nas empresas.

Para isso, separamos a divisão de tipos de cultura organizacional definida pelo filósofo irlandês especializado em comportamento organizacional Charles Handy.

1. Cultura do poder

Segundo Handy, empresas que atuam sob o viés da cultura do poder são mais focadas na geração de resultados e as pessoas colaboradoras são incentivadas a competirem entre si para atingir os objetivos estabelecidos.

Nesse tipo de cultura, as decisões são totalmente centralizadas em uma única liderança, sendo ela, em muitos momentos, a própria fundadora da empresa. Por isso, é comum que nesse tipo de cultura as equipes enfrentem dificuldades em aspectos relacionados ao seu desenvolvimento, seja pela dificuldade de comunicação com a alta gestão, seja pelo grande número de conflitos internos gerados por essa estrutura.

É comum também que esse cenário seja recorrente em empresas menores, justamente pela alta centralização do poder e pela falta de lideranças específicas.

Outra característica importante desse tipo de cultura é a alta resistência para a inovação e para o desenvolvimento de novas habilidades, não somente nas pessoas colaboradoras, mas na empresa como um todo.

2. Cultura dos papéis

Segundo Chales Handy, a cultura dos papéis “é uma cultura que baseia sua abordagem na definição do papel ou do trabalho a ser feito, não em personalidades”. Portanto, nesse tipo de cultura organizacional, o foco principal está no desenvolvimento das pessoas colaboradoras e nos papéis desempenhados.

Aqui, os processos e estrutura organizacional são muito bem estruturados e devem ser seguidos à risca por todas as pessoas. Por consequência, o dia a dia da empresa pode ser engessado, com regras inflexíveis e poucas evoluções relacionadas à inovação na empresa.

Na cultura dos papéis, é comum que os profissionais se sintam acomodados e não busquem evoluções em suas carreiras, justamente pela falta de espaço para a comunicação e sugestão de novas ideias para a empresa.

3. Cultura de tarefas

A cultura de tarefas, como o nome mesmo diz, é focada em ter profissionais específicos para cada tipo de tarefa a ser desempenhada. Ou seja, as equipes são focadas em entender os problemas e em seguida, são realocadas para executarem as soluções necessárias.

Duas das principais características dessa cultura são a liberdade e a criatividade, que são fortemente incentivadas no dia a dia. As pessoas colaboradoras têm autonomia suficiente para lidar com diferentes tipos de situações e propor ideias. Como resultado, as pessoas se sentem mais motivadas, engajadas e satisfeitas com o trabalho.

As lideranças são descentralizadas e não são focadas em microgerenciamento. Por sua vez, um ponto de atenção em relação a essa cultura pode estar justamente na dificuldade das lideranças monitorarem alguns resultados e identificar ações de perto.

4. Cultura de pessoas

Essa cultura organizacional tem ganhado foco nos últimos anos, principalmente por empresas que atuam com o RH de forma mais estratégica. O principal motivo para isso é que, na cultura de pessoas, o foco central é de fato as pessoas.

Aqui, as empresas têm como um dos principais objetivos o incentivo ao crescimento dentro e fora da organização. Segundo Handy, assim como as pessoas colaboradoras ajudam a empresa a alcançar seus propósitos, a empresa também ajuda as pessoas colaboradoras nessa jornada.

Na cultura de pessoas, há também um incentivo na integração de membros da equipe e no trabalho de equipe como um todo.

Empresas com esse tipo de cultura entendem que a retenção de talentos pode ser um grande potencial competitivo, por isso, as lideranças são capacitadas em acompanhar as pessoas lideradas em diversas ações, como one-on-ones, Planos de Desenvolvimento Individuais, planos de carreira e prática de feedbacks constantes.

Há também um foco central em entender e melhorar o clima organizacional da empresa como um todo e em promover ações focadas no bem-estar e motivação no trabalho.

As etapas para descobrir a Cultura Organizacional

Um ponto crucial de partida para que você possa descobrir a cultura da sua empresa é achar as premissas básicas de como a empresa, sua liderança e seus colaboradores encaram o ser humano. A seguir, confira as premissas, teorias sobre o tema e outras dicas.

Ponto de partida: as premissas

Para falarmos de descoberta de cultura, o ponto de partida é buscar suas premissas: as crenças da empresa que dão sustentação a todos os outros elementos da cultura, como comportamentos, princípios e processos.

Para isso, procure entendê-las por meio de seus líderes — mais no sentido de membros que influenciam o pensamento de todos do que no sentido hierárquico que às vezes a palavra toma. 

Para falar disso, recorremos a um pensador seminal de gestão da década de 60 chamado Douglas McGregor, que primeiro propôs duas formas de enxergar como os seres humanos se relacionam com o trabalho: as Teorias X e Y, que vamos detalhar abaixo.

Teoria X

O ser humano médio:

• inerentemente não gosta de trabalhar;
• evita trabalhar se puder;
• prefere receber ordens;
• evita a responsabilidade a qualquer custo;
• tem pouca ambição;
• quer segurança acima de tudo;
• precisa ser coagido e controlado.

Teoria Y

O ser humano médio:

• considera o trabalho algo tão natural quanto o lazer ou descanso;
• exercita a autogestão e o autocontrole;
• age intrinsecamente motivado pelo seu ego e autorrealização;
• busca responsabilidades;
• realiza apenas parte do seu (enorme) potencial.

Essas premissas se traduzem de maneira clara nas práticas e políticas das empresas.

Em organizações onde o trabalho é dirigido via uma rígida estrutura de comando e controle, por exemplo, vê-se uma crença fundamental na Teoria X. Em organizações onde a remuneração é em grande parte variável e ligada diretamente ao atingimento de objetivos e resultados, também.

Esses sinais devem ser usados para que você possa avaliar se sua cultura tende mais para valores de Teoria X ou valores de Teoria Y. É fundamental que a empresa e seus líderes entendam de que lado estão nessas crenças fundamentais. A clareza de pensamento nesse caso é fundamental.

Crenças e premissas em relação ao mercado

O passo seguinte é entender como a empresa se enxerga em relação ao que faz bem, aos seus diferenciais competitivos, aos concorrentes e ao mercado de maneira geral.

Certas empresas partem do pressuposto básico de que o cliente está no centro de tudo o que fazem (como Zappos e Amazon, que têm uma estratégia diametralmente oposta de negócios, mas que em essência acreditam firmemente que o cliente está no centro de tudo o que fazem).

Outras empresas partem do pressuposto básico de que seus funcionários estão no centro de tudo o que fazem. Certas empresas se baseiam em inovação como competência core de negócio, e acreditam que esse é o único caminho sustentável (Amazon, Google e mais recentemente GE).

Outras empresas são muito mais orientadas a eficiências operacionais em negócios tradicionais e conhecidos (Ambev e KraftHeinz). Essas premissas básicas de negócios são bastante importantes pois devem ser coerentes e alinhadas com a cultura da empresa.

Enquetes

Outro exercício interessante para se descobrir a cultura de uma empresa é perguntar aos seus colaboradores quais comportamentos eles entendem que representam e que não representam a cultura da empresa.

A ideia é que cada colaborador pense em casos práticos vividos no dia a dia da empresa de atitudes eles pensam representarem a “nossa cultura”, assim como casos práticos também vividos no dia a dia da empresa de atitudes que eles acham que representem “nossa anticultura” ou o oposto da nossa cultura.

O ideal é que isso seja feito com alguma ferramenta anônima de coleta de respostas, como Google Forms ou Survey Monkey. Com as respostas, você deve fazer um esforço de aglutinação de atitudes recorrentes e ordenar os temas pela quantidade de ocorrências. Muito provavelmente você verá um padrão interessante emergindo de coisas que o grupo vê como sendo representativas e não representativas da cultura da empresa.

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Dados sobre Cultura Organizacional

A seguir, separamos alguns dados que mostram a importância da cultura organizacional nas empresas. Continue a leitura para saber mais!

Cultura organizacional e o crescimento das organizações

A cultura organizacional pode aumentar a receita das empresas, como mostra o estudo realizado pela Universidade de Stanford com as maiores corporações do Vale do Silício. Segundo o estudo, empresas com forte cultura organizacional observaram um aumento de sua receita em 4 vezes, comparado a empresas que não têm uma cultura organizacional sólida.

Um relatório realizado pela Forbes em 2018 também mostra dados similares, quando o assunto é aumento da rentabilidade. Segundo o dado, além do crescimento das empresas em até 4 vezes, grandes empresas que investem em cultura organizacional também obtêm retornos médios anuais mais altos, chegando a até até 495%.

Cultura organizacional e retenção de talentos

A Universidade Columbia fez um levantamento em 2017 que mostrou que, quando as empresas têm uma cultura fraca, 48% das pessoas colaboradoras começam a procurar por novos empregos. Esse dado é alarmante pois mostra como o turnover pode ser uma das principais consequências de empresas que não investem em cultura.

Outro estudo feito pela plataforma Survey Monkey com diversos gestores de RH de empresas do Vale do Silício também mostra a relação entre cultura organizacional e retenção de talentos: segundo a pesquisa, um espaço onde a pessoa colaboradora pode se sentir confortável e inclusa, um ambiente positivo e a promoção da cultura são essenciais para isso.

Cultura organizacional na pandemia

Segundo a Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021 da PwC, o sucesso de algumas empresas durante o período da pandemia da Covid-19 pode estar relacionado com a cultura organizacional dessas organizações. Na pesquisa, 3200 profissionais ao redor do mundo foram entrevistados e quase 70% das lideranças destacaram que a cultura foi um diferencial competitivo para as organizações que foram capazes de se adaptar ao cenário de pandemia global.

Para se inspirar: a cultura de grandes empresas

Agora que você já conhece os principais conceitos e relações envolvidos na cultura organizacional, apresentamos exemplos de três empresas referência para te guiar no seu processo: Amazon, Netflix e Disney.

A Cultura Organizacional na Amazon

Jeff Bezos, fundador da Amazon, entende que três fatores são fundamentais no seu sucesso:

• o cliente sempre vai querer maior variedade de produtos;
• o cliente sempre vai querer um prazo de entrega mais curto;
• o cliente sempre vai querer pagar menos.

Esse ponto de vista é derivado da crença de Bezos, desde a fundação da empresa, de que a empresa precisa ter um foco absurdo no seu cliente, e derivar todos os seus esforços, iniciativas e produtos do cliente “para trás”. Esse valor está representado nos princípios de liderança da empresa:

“Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.”

Assim, partindo do pressuposto de que o cliente e suas necessidades são o ponto de partida, todas as iniciativas estratégicas da Amazon (no seu negócio de varejo online) acabam por estar relacionadas a um desses três pilares:

• preço;
• prazo de entrega;
• variedade.

Artefatos na Amazon

Para que a empresa possa sempre ter o menor preço, ela tem que ser extremamente frugal em relação aos seus custos. Se não for, seu negócio será insustentável. Por isso, até hoje a empresa é conhecida por seus escritórios “espartanos” (quando comparados, obviamente, com pares do mundo da tecnologia como Apple e Google), cartões de visita bicolores e pela inexistência de sofisticados restaurantes grátis nos seus escritórios (só são servidos água, café e chá).

O poder do exemplo na Amazon

Além de artefatos que reforçam a importância estratégica da frugalidade na cultura da Amazon, a empresa reforça histórias que servem de exemplo para seus funcionário.

São bastante conhecidas as referências às mesas dos primeiros escritórios da empresa, que eram supostamente feitas de portas compradas prontas e apoiadas em cavaletes

Histórias como essa são contadas dentro e fora da empresa, e servem de exemplo que reforça a cultura da empresa (e que, por sua vez, contribui com a estratégia do negócio).

A Cultura Organizacional na Netflix

O crescimento de uma empresa é um grande desafio: à medida que o tamanho do time cresce, fica impossível controlar a equipe de maneira muito próxima sem que haja um custo enorme à sua performance em forma de processos e políticas que levem à burocracia excessiva.

Nesse cenário, uma cultura forte pode ser a cola que mantém uma empresa em alto crescimento unida e coesa. Os valores da liderança ficam intactos e são continuamente reforçados conforme a equipe cresce e assim se garantem aspectos importantes como a forma com que clientes e funcionários são tratados.

Cultura forte na visão da Netflix

A Netflix entende que uma cultura forte é uma forma de manter a agilidade e a performance da empresa a despeito do seu vertiginoso crescimento. Segundo a empresa, que discorre sobre o tema no seu código de cultura intitulado “Culture Code: Freedom and Responsibility”, muitas organizações veem sua densidade de talentos (profissionais de alta performance e alto fit cultural) cair à medida que crescem.

Ao mesmo tempo, a organização se torna mais complexa, com mais gente, mais produtos, mais regiões etc. Densidade de talentos decrescente e complexidade crescente geram uma lacuna perigosa onde surgem erros e, como a empresa diz, caos.

Ainda segundo a empresa, muitas dessas organizações compensam a densidade decrescente de talentos com políticas e procedimentos, de modo que a organização se torna mais burocrática.

Burocracia e talentos

Com a burocracia e os processos, a empresa se torna menos atraente para os talentos, o que retroalimenta um círculo vicioso de queda de performance, onde mais processos geram mais burocracia, que gera menos densidade de talentos, que gera mais burocracia, e assim por diante.

Ainda que produza resultados atraentes de curto-prazo, essa “burocratização” da empresa torna-a vulnerável a mudanças de mercado e ambiente competitivo, pois a organização se torna menos adaptável e menos atraente para talentos inovadores e empreendedores.

Segundo a Netflix, a única forma de romper esse ciclo vicioso é por meio de uma cultura forte, que direcione os comportamentos dos colaboradores no lugar de políticas e procedimentos.

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A Cultura Organizacional na Disney

Mecanismo: Guias de conduta dos profissionais dos parques da Disney, que são reforçadas com:

• programa de coaching e feedback para os profissionais;
• um programa de premiações baseadas nas guias de conduta;
• cursos na Universidade Disney sobre a cultura da empresa, seus valores e as guias de conduta.

Objetivo: Reforçar os comportamentos corretos nos profissionais dos parques, que têm contato direto com os clientes (lá chamados de “hóspedes”).

“Valores” sendo reforçados: Segurança, Cortesia, Show e Eficiência.

Alavancas: Artefatos (guias de conduta, broches de premiação), incentivos (reconhecimento baseado nas guias) e rituais (coaching quinzenal baseado nas guias e cerimônia de premiação/- transmissão dos broches).

Walt Disney, o fundador

Walt Disney, fundador da Disney e idealizador dos seus parques e principais personagens, era muito preocupado com a cultura da sua empresa e com a experiência que queria transmitir aos seus “hóspedes”. Essa sua preocupação enorme com a cultura da Disney fez a empresa talvez uma das maiores fontes de inspiração para outras empresas que queiram estabelecer mecanismos de reforço cultural eficazes.

A liderança pelo exemplo

Walt era extremamente preocupado em liderar pelo exemplo, portanto era conhecido por praticar aquilo que pregava como cultura em seu trabalho diário. Um grande exemplo disso era sua prática de andar pelo parque recolhendo qualquer tipo de lixo que visse fora do lugar, uma prática que era rapidamente assimilada pelos membros do “elenco” dos parques.

Walt também costumava andar pelos parques vestido de roupas velhas de modo que ninguém percebesse quem era, para auditar a qualidade do serviço e a presença dos membros do “elenco” “no palco”.

As guias de conduta

As guias de conduta foram uma criação de Van France e Dick Nunis, executivos que estiveram presentes na equipe fundadora da Disneyland, primeiro parque da empresa em Anaheim, na Califórnia.

A ideia era reforçar no “elenco” as orientações da Disney, que foram chamadas de “Tradições”, que deveriam ajudar a empresa a atingir sua missão, de “Criar Felicidade” nos “hóspedes”. As guias, que devem ser garantidas por todos os membros do “elenco” nessa ordem de prioridade, são:

• segurança;
• cordialidade;
• show;
• eficiência.

Posteriormente, a Disney desdobrou comportamentos específicos que suportam os quatro comportamentos-chave. Para Segurança, por exemplo, os comportamentos (e sub-comportamentos, no caso do primeiro comportamento).

Essas guias de conduta, ou comportamentos-chave, são aplicados no dia a dia do “elenco” de duas formas principais:

• feedbacks estruturados;
• programa de reconhecimento.

Os feedbacks estruturados são dados a todos os funcionários dos parques a cada duas semanas. Cada equipe (a equipe de um brinquedo, por exemplo), tem um coach designado, que acompanha os membros do elenco cumprindo uma agenda pré definida de shadowing. Ao final do período, de meia a uma hora, o membro do “elenco” recebe um feedback estruturado sobre seus comportamentos em relação a cada uma das guias, e sugestões de como podem melhorar nelas.

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Ao longo deste conteúdo, abordamos a conceituação de cultura organizacional, sua importância, fatores relacionados, dados e exemplos para que você possa fortalecer a cultura da sua empresa.

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